Im Rahmen dieses Projekts wurden zwei Teams mit ingesamt 15 Mitgliedern
bestehend aus Software-Entwicklern, Architekten und Product Ownern im
Cloud-Umfeld als Agile Master (interne Rollenbezeichnung Kunden) begleitet,
um die agile Arbeitsweisen für ihre Produktentwicklung zu verbessern.
Im ersten Schritt wurde die Arbeitsweise des Teams mithilfe eines agilen
Reifegradmodells analysiert und dazu Coachinghypothesen aufgestellt.
Anschließend wurden Metriken gesammelt und ausgewertet, um die
Hypothesen zu validieren und die Teams bei der kontinuierlichen Verbesserung
(KVP nach Kanban) zu begleiten. Als ein Erfolg dieser Maßnahmen kann die
Reduktion der Lösungszeit von Aufgaben um 62% durch priorisierte Blocker-
Bearbeitung genannt werden. Die Teamzufriedenheit in den Teams konnte
durch die Vermeidung von redundanter Arbeit um einen Skalenpunkt gesteigert
werden.
Neben der Flow-Optimierung in den einzelnen Teams wurden weitere
Aufgaben in Anlehnung an den SAFe RTE, wie z.B. die Moderation von
Retrospektiven, Post-Mortem-Analysen oder Big Room Plannings, die
Koordination mit anderen Teams, die methodische Unterstützung der Product
Owner und die Eskalation von Impediments, die nicht im Team gelöst werden
konnten, übernommen. Die Moderation der Events wurde zielführend daran
ausgerichtet, die Teamdynamik und Problemlösungsfähigkeiten des Projekts zu
fördern. Als Erfolg kann hier betrachtet werden, dass es zum ersten Mal in der
Projektgeschichte eine freiwillige Beteiligung an einer projektübergreifenden
Retrospektive gab, aus der konkrete, messbare Maßnahmen zur Gestaltung
eines neuen Zusammenarbeitsmodells mitgenommen wurden.
Ein wesentlicher Bestandteil der weiteren Arbeit war die Mitgestaltung der
agilen Community des Unternehmens. Aktuelle Themen und Vorgehensweisen
wurden in dieser geteilt, um durch Wissenstransfer Synergieeffekte zu schaffen
und Best Practices abzuleiten. Es entstand über meine Vorstellung des KVPs
z.B. eine Arbeitsgruppe zur Messung und Steuerung von
Veränderungsprozessen. Gemeinsam mit Teams und Stakeholdern wurden
Teammetriken für die Scrum- und Kanban-Teams definiert, geschult und
implementiert.
Des Weiteren wurden Jira-Konfiguration z.B. durch Automatisierungen
optimiert, um die Abläufe zur Produktentwicklung bestmöglich zu unterstützen.
Erinnerungen zu Fälligkeitsdaten und ausstehenden Rückmeldungen wurden
automatisiert und dadurch die Transparenz und Nachverfolgbarkeit vereinfacht,
sowie ein gleichmäßiger Arbeitsfluss gefördert. Alle Agile Master des Projektes
wurden im effizienten Umgang mit dem Tool geschult. Als Ergebnis wurde die
Lösungszeit von z.B. Firewallanträgen von 6 auf 1,5 Wochen reduziert,
Nachvollziehbarkeit und Vertretungsübergaben verbessert und eine generelle
Entlastung durch Automatisierung von vorher manuellen Tätigkeiten erreicht.
Ziel des Projekts war es, den Mehrwert des ARTs fu?r die Teams zu erho?hen, indem die RTE-Fu?hrungsrolle gesta?rkt wird, die Zusammenarbeit zwischen den Teams verbessert und eine klare Ausrichtung auf gemeinsame Ziele erreicht wird.
Um dies zu erreichen, wurden die internen RTEs z. B. bei der PI-Ausfu?hrung, dem Coaching des ARTs, der Optimierung des Flows, der Moderation des PI- Plannings oder der Fo?rderung kontinuierlicher Verbesserungen in ihren Verantwortlichkeiten unterstu?tzt.
Zusa?tzlich wurden durch Experiment-Driven Design Schwachstellen und Engpa?sse identifiziert und konkrete Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet. Diese Experimente fo?rdern ein gemeinsames Versta?ndnis der aktuellen Herausforderungen und ermo?glichen es den Teams, Lo?sungen zu erarbeiten und umzusetzen.
Eine Scha?rfung der gemeinsamen Ziele war ein weiterer Schwerpunkt des Projekts, um die Ausrichtung und den Fokus der Teams zu verbessern. Dabei wurden die Ziele des ARTs klar definiert und mit den individuellen Zielen der Teams abgestimmt.
Durch regelma?ßige Kommunikation und U?berpru?fung der Ziele wird sichergestellt, dass alle Teams auf dasselbe langfristige Ergebnis hinarbeiten und ihre Aktivita?ten entsprechend ausrichten. Durch diese Optimierungen werden die Teams effizienter arbeiten und den Nutzen des ARTs besser erkennen ko?nnen.
Ziel des Einsatzes war die Ausbildung von insgesamt vier internen Scrum
Mastern und Product Ownern 'On the Job'.
Der Agile Release Train, der sich im Aufbau befindet, setzt bei der Besetzung
der SAFe-Rollen auf interne Mitarbeiter. Um den Start in die Rollen zu
erleichtern, wurde in der Rolle des Agile-Coaches unterstu?tzt, die bereits
erlernte Theorie zu festigen und zielgerichtet in der Praxis anzuwenden.
So wurde zum Beispiel an einem transparenten und nachhaltigem Backlogmanagement gearbeitet, Workshops und Events ergebnisorientiert gestaltet und durchgefu?hrt, die Teamdynamik analysiert und Konzepte erarbeitet, um diese konstruktiv zu begleiten und geu?bt, KPIs gewinnbringend einzusetzen.
Gemeinsame Ziele fu?r die individuelle und die Teamentwicklung wurden gesetzt und im Shadowing, in Einzelcoachingsessions und Workshops verfolgt.
Um Prozesse, Methoden und Tools zu definieren, die sowohl zielfu?hrend fu?r die Teams des SAFe Agile Release Trains sind, als auch den Vorgaben des klassisch gefu?hrten Konzerns entsprechen, wurde ein neues, cross-funktionales Team aufgebaut.
In der Rolle als Scrum Master wurde dabei unterstu?tzt, geeignete
Arbeitsweisen zu definieren und die agilen Werte und erste agile Techniken
zu erlernen und anzuwenden.
Hierfu?r wurden sowohl mit den Entwicklern, als auch mit dem Product
Owner Techniken erarbeitet, wie man die richtige Gro?ße der Arbeitspakete
findet, um zeitnah Mehrwert fu?r die Kunden zu generieren. Des Weiteren
wurde mit den Stakeholdern und dem Team daran gearbeitet, einen
geeigneten Feedback Modus zu etablieren.
Für die Entwicklung einer mobile App wurde ein neues Scrum Team aufgebaut und als Scrum Master begleitet. Das in agilen Methoden unerfahrene Team wurde in allen Bereichen, von der Personalgewinnung bis hin zur Facilitation der Scrum Events, unterstützt. Das notwendige Wissen zum selbstorganisierten Handeln wurde vermittelt, vorgelebt und eingefordert.
Die bereits bestehende App wurde neu entwickelt. Hierfür wurden sowohl mit den Entwicklern, als auch mit dem Product Owner Techniken erarbeitet, wie man den höchsten Mehrwert für die Kunden generieren kann.
Im Rahmen der Begleitung des Zusammenschlusses von fünf Einzelunternehmen, vom Start-Up bis hin zum Mittelstand, wurden Teambarrieren aufgebrochen, gemeinsame Arbeitsweisen etabliert und eine einheitliche agile Unternehmens-DNA aufgebaut.
Nach dem Vorbild von Scrum of Scrums wurde die teamübergreifende Kommunikation ermöglicht und ein entsprechender Informationsfluss forciert, um Abhängigkeiten zwischen den Teams transparent zu machen und gemeinsame Lösungen zu erarbeiten.
Des Weiteren wurden die verschiedenen Aufgabenbereiche innerhalb der Teams definiert und die ausführenden Personen bei der Ausübung ihrer Verantwortlichkeiten unterstützt. Hierbei standen die Product Owner und (Lead) Developer im Fokus.
Um eine für jedes Team passende Entwicklungsstrategie herzuleiten, wurde auf Team-Reifegradmodelle zurückgegriffen. Die daraus folgenden Experimente und deren Ergebnisse wurden regelmäßig zur Nachjustierung genutzt.
Um ein gemeinsames Zukunftsbild zu generieren, wurden die unterschiedlichen Vorstellungen der verschiedenen internen Stakeholder mit Unterstützung des OKR-Prozesses konsolidiert und unter technische Gegebenheiten einbezogen. Im Rahmen der Zusammenarbeit mit anderen Scrum Mastern, wurde die Junior-Kollegin befähigt, neue Coaching-Techniken bei der lateralen Führung ihrer Teams anzuwenden.
Ziel war die Stärkung des Selbstmanagements und der Zusammenarbeit eines agilen Teams in einer neuen Phase der remote Arbeit. Hierfür wurde ein gemeinsames Verständnis in Bezug auf die Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Teams geschaffen.
In besonderer Weise wurde die Arbeit des Product Owners unterstützt. Dazu gehörten z.B. die passende Strukturierung des Product Backlogs oder die Weiterentwicklung der Produktvision.
Für ein internationales, stark wachsendes Team wurde das Coaching in Scrum und konkreter Umsetzungsmethoden zur Verbesserung der Selbstorganisation, Performance und Releasefrequenz übernommen. Dem Team wurde die Möglichkeit eröffnet, kontinuierlich seine Prozesse an das starke Wachstum anzupassen.
In einer klassisch strukturierten Organisation wurde der Agile Ansatz eingebracht, um die Zusammenarbeit zwischen drei Einzelteams auszubauen. Ziel war die Erreichung einer messbaren Steigerung der Kundenzufriedenheit und Teamperformance. Um den Verbindung zwischen den agileren Teams und dem hierarchisch geprägtem Management zu schaffen, wurden quartalsweise Planungs-Workshops mit der Management-Ebene durchgeführt für eine gemeinsame Zielausrichtung.
Aufgrund der geänderten Marktbedingungen wurden die bisherigen Sales Strukturen aufgebrochen und ein neues Vertriebsteam für die Region Süddeutschland aufgebaut.
Der Fokus lag auf dem Coaching der Teammitglieder, der Entwicklung neuer Best Practices, zur Leistungsverbesserung und Erhöhung der Selbstorganisation. Nach der erfolgreichen Erprobung wurde das Vorgehen deutschlandweit skaliert. Die Pilotierung wurde begleitet durch ein aktives internes und externes Stakeholdermanagement.
Eine Umsatzsteigerung von 30% konnte hierdurch pro Jahr erwirkt werden bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten durch den geringeren Personalbedarf.
Information Technology & Processing, Project Management, Turnaround Management, Business Consulting, Information & Knowledge Management
Hotellerie
Gastgewerbe
Automobilbranche
Personaldienstleistung
Bundesbehörde
Im Rahmen dieses Projekts wurden zwei Teams mit ingesamt 15 Mitgliedern
bestehend aus Software-Entwicklern, Architekten und Product Ownern im
Cloud-Umfeld als Agile Master (interne Rollenbezeichnung Kunden) begleitet,
um die agile Arbeitsweisen für ihre Produktentwicklung zu verbessern.
Im ersten Schritt wurde die Arbeitsweise des Teams mithilfe eines agilen
Reifegradmodells analysiert und dazu Coachinghypothesen aufgestellt.
Anschließend wurden Metriken gesammelt und ausgewertet, um die
Hypothesen zu validieren und die Teams bei der kontinuierlichen Verbesserung
(KVP nach Kanban) zu begleiten. Als ein Erfolg dieser Maßnahmen kann die
Reduktion der Lösungszeit von Aufgaben um 62% durch priorisierte Blocker-
Bearbeitung genannt werden. Die Teamzufriedenheit in den Teams konnte
durch die Vermeidung von redundanter Arbeit um einen Skalenpunkt gesteigert
werden.
Neben der Flow-Optimierung in den einzelnen Teams wurden weitere
Aufgaben in Anlehnung an den SAFe RTE, wie z.B. die Moderation von
Retrospektiven, Post-Mortem-Analysen oder Big Room Plannings, die
Koordination mit anderen Teams, die methodische Unterstützung der Product
Owner und die Eskalation von Impediments, die nicht im Team gelöst werden
konnten, übernommen. Die Moderation der Events wurde zielführend daran
ausgerichtet, die Teamdynamik und Problemlösungsfähigkeiten des Projekts zu
fördern. Als Erfolg kann hier betrachtet werden, dass es zum ersten Mal in der
Projektgeschichte eine freiwillige Beteiligung an einer projektübergreifenden
Retrospektive gab, aus der konkrete, messbare Maßnahmen zur Gestaltung
eines neuen Zusammenarbeitsmodells mitgenommen wurden.
Ein wesentlicher Bestandteil der weiteren Arbeit war die Mitgestaltung der
agilen Community des Unternehmens. Aktuelle Themen und Vorgehensweisen
wurden in dieser geteilt, um durch Wissenstransfer Synergieeffekte zu schaffen
und Best Practices abzuleiten. Es entstand über meine Vorstellung des KVPs
z.B. eine Arbeitsgruppe zur Messung und Steuerung von
Veränderungsprozessen. Gemeinsam mit Teams und Stakeholdern wurden
Teammetriken für die Scrum- und Kanban-Teams definiert, geschult und
implementiert.
Des Weiteren wurden Jira-Konfiguration z.B. durch Automatisierungen
optimiert, um die Abläufe zur Produktentwicklung bestmöglich zu unterstützen.
Erinnerungen zu Fälligkeitsdaten und ausstehenden Rückmeldungen wurden
automatisiert und dadurch die Transparenz und Nachverfolgbarkeit vereinfacht,
sowie ein gleichmäßiger Arbeitsfluss gefördert. Alle Agile Master des Projektes
wurden im effizienten Umgang mit dem Tool geschult. Als Ergebnis wurde die
Lösungszeit von z.B. Firewallanträgen von 6 auf 1,5 Wochen reduziert,
Nachvollziehbarkeit und Vertretungsübergaben verbessert und eine generelle
Entlastung durch Automatisierung von vorher manuellen Tätigkeiten erreicht.
Ziel des Projekts war es, den Mehrwert des ARTs fu?r die Teams zu erho?hen, indem die RTE-Fu?hrungsrolle gesta?rkt wird, die Zusammenarbeit zwischen den Teams verbessert und eine klare Ausrichtung auf gemeinsame Ziele erreicht wird.
Um dies zu erreichen, wurden die internen RTEs z. B. bei der PI-Ausfu?hrung, dem Coaching des ARTs, der Optimierung des Flows, der Moderation des PI- Plannings oder der Fo?rderung kontinuierlicher Verbesserungen in ihren Verantwortlichkeiten unterstu?tzt.
Zusa?tzlich wurden durch Experiment-Driven Design Schwachstellen und Engpa?sse identifiziert und konkrete Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet. Diese Experimente fo?rdern ein gemeinsames Versta?ndnis der aktuellen Herausforderungen und ermo?glichen es den Teams, Lo?sungen zu erarbeiten und umzusetzen.
Eine Scha?rfung der gemeinsamen Ziele war ein weiterer Schwerpunkt des Projekts, um die Ausrichtung und den Fokus der Teams zu verbessern. Dabei wurden die Ziele des ARTs klar definiert und mit den individuellen Zielen der Teams abgestimmt.
Durch regelma?ßige Kommunikation und U?berpru?fung der Ziele wird sichergestellt, dass alle Teams auf dasselbe langfristige Ergebnis hinarbeiten und ihre Aktivita?ten entsprechend ausrichten. Durch diese Optimierungen werden die Teams effizienter arbeiten und den Nutzen des ARTs besser erkennen ko?nnen.
Ziel des Einsatzes war die Ausbildung von insgesamt vier internen Scrum
Mastern und Product Ownern 'On the Job'.
Der Agile Release Train, der sich im Aufbau befindet, setzt bei der Besetzung
der SAFe-Rollen auf interne Mitarbeiter. Um den Start in die Rollen zu
erleichtern, wurde in der Rolle des Agile-Coaches unterstu?tzt, die bereits
erlernte Theorie zu festigen und zielgerichtet in der Praxis anzuwenden.
So wurde zum Beispiel an einem transparenten und nachhaltigem Backlogmanagement gearbeitet, Workshops und Events ergebnisorientiert gestaltet und durchgefu?hrt, die Teamdynamik analysiert und Konzepte erarbeitet, um diese konstruktiv zu begleiten und geu?bt, KPIs gewinnbringend einzusetzen.
Gemeinsame Ziele fu?r die individuelle und die Teamentwicklung wurden gesetzt und im Shadowing, in Einzelcoachingsessions und Workshops verfolgt.
Um Prozesse, Methoden und Tools zu definieren, die sowohl zielfu?hrend fu?r die Teams des SAFe Agile Release Trains sind, als auch den Vorgaben des klassisch gefu?hrten Konzerns entsprechen, wurde ein neues, cross-funktionales Team aufgebaut.
In der Rolle als Scrum Master wurde dabei unterstu?tzt, geeignete
Arbeitsweisen zu definieren und die agilen Werte und erste agile Techniken
zu erlernen und anzuwenden.
Hierfu?r wurden sowohl mit den Entwicklern, als auch mit dem Product
Owner Techniken erarbeitet, wie man die richtige Gro?ße der Arbeitspakete
findet, um zeitnah Mehrwert fu?r die Kunden zu generieren. Des Weiteren
wurde mit den Stakeholdern und dem Team daran gearbeitet, einen
geeigneten Feedback Modus zu etablieren.
Für die Entwicklung einer mobile App wurde ein neues Scrum Team aufgebaut und als Scrum Master begleitet. Das in agilen Methoden unerfahrene Team wurde in allen Bereichen, von der Personalgewinnung bis hin zur Facilitation der Scrum Events, unterstützt. Das notwendige Wissen zum selbstorganisierten Handeln wurde vermittelt, vorgelebt und eingefordert.
Die bereits bestehende App wurde neu entwickelt. Hierfür wurden sowohl mit den Entwicklern, als auch mit dem Product Owner Techniken erarbeitet, wie man den höchsten Mehrwert für die Kunden generieren kann.
Im Rahmen der Begleitung des Zusammenschlusses von fünf Einzelunternehmen, vom Start-Up bis hin zum Mittelstand, wurden Teambarrieren aufgebrochen, gemeinsame Arbeitsweisen etabliert und eine einheitliche agile Unternehmens-DNA aufgebaut.
Nach dem Vorbild von Scrum of Scrums wurde die teamübergreifende Kommunikation ermöglicht und ein entsprechender Informationsfluss forciert, um Abhängigkeiten zwischen den Teams transparent zu machen und gemeinsame Lösungen zu erarbeiten.
Des Weiteren wurden die verschiedenen Aufgabenbereiche innerhalb der Teams definiert und die ausführenden Personen bei der Ausübung ihrer Verantwortlichkeiten unterstützt. Hierbei standen die Product Owner und (Lead) Developer im Fokus.
Um eine für jedes Team passende Entwicklungsstrategie herzuleiten, wurde auf Team-Reifegradmodelle zurückgegriffen. Die daraus folgenden Experimente und deren Ergebnisse wurden regelmäßig zur Nachjustierung genutzt.
Um ein gemeinsames Zukunftsbild zu generieren, wurden die unterschiedlichen Vorstellungen der verschiedenen internen Stakeholder mit Unterstützung des OKR-Prozesses konsolidiert und unter technische Gegebenheiten einbezogen. Im Rahmen der Zusammenarbeit mit anderen Scrum Mastern, wurde die Junior-Kollegin befähigt, neue Coaching-Techniken bei der lateralen Führung ihrer Teams anzuwenden.
Ziel war die Stärkung des Selbstmanagements und der Zusammenarbeit eines agilen Teams in einer neuen Phase der remote Arbeit. Hierfür wurde ein gemeinsames Verständnis in Bezug auf die Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Teams geschaffen.
In besonderer Weise wurde die Arbeit des Product Owners unterstützt. Dazu gehörten z.B. die passende Strukturierung des Product Backlogs oder die Weiterentwicklung der Produktvision.
Für ein internationales, stark wachsendes Team wurde das Coaching in Scrum und konkreter Umsetzungsmethoden zur Verbesserung der Selbstorganisation, Performance und Releasefrequenz übernommen. Dem Team wurde die Möglichkeit eröffnet, kontinuierlich seine Prozesse an das starke Wachstum anzupassen.
In einer klassisch strukturierten Organisation wurde der Agile Ansatz eingebracht, um die Zusammenarbeit zwischen drei Einzelteams auszubauen. Ziel war die Erreichung einer messbaren Steigerung der Kundenzufriedenheit und Teamperformance. Um den Verbindung zwischen den agileren Teams und dem hierarchisch geprägtem Management zu schaffen, wurden quartalsweise Planungs-Workshops mit der Management-Ebene durchgeführt für eine gemeinsame Zielausrichtung.
Aufgrund der geänderten Marktbedingungen wurden die bisherigen Sales Strukturen aufgebrochen und ein neues Vertriebsteam für die Region Süddeutschland aufgebaut.
Der Fokus lag auf dem Coaching der Teammitglieder, der Entwicklung neuer Best Practices, zur Leistungsverbesserung und Erhöhung der Selbstorganisation. Nach der erfolgreichen Erprobung wurde das Vorgehen deutschlandweit skaliert. Die Pilotierung wurde begleitet durch ein aktives internes und externes Stakeholdermanagement.
Eine Umsatzsteigerung von 30% konnte hierdurch pro Jahr erwirkt werden bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten durch den geringeren Personalbedarf.
Information Technology & Processing, Project Management, Turnaround Management, Business Consulting, Information & Knowledge Management
Hotellerie
Gastgewerbe
Automobilbranche
Personaldienstleistung
Bundesbehörde