2020 ? 2024: Consulting und coaching von mehreren Teams aus den Bereichen Cloud
Rolle: AGILE COACH, PRODUCT OWNER UND AGILE DEVELOPER
Kunde: GERMAN EDGE CLOUD (LOH GROUP)
Aufgaben:
Als ich bei German Edge Cloud (GEC) anfing, hatte das Unternehmen ungefähr 35 Mitarbeiter. Während ich für das Unternehmen arbeitete, unterstützte ich mehrere Projekte und unterschiedliche Teams. In dieser Zeit wuchs das Unternehmen auf über 200 Mitarbeiter. Das Unternehmen treibt Innovationen im Cloud/EdgeCloud- und Industrie 4.0-Sektor voran. Zu Beginn war ich der einzige Agile Coach und verantwortlich für mehrere DevOps- und Betriebsteams. Mein Hauptziel war es, den richtigen agilen Betriebsmodus zu finden und danach die agile Reife der Teams zu erhöhen. Ich habe auch angehende Scrum-Master als Mentor betreut, um das Team der agilen Coaches zu erweitern. Als das Unternehmen schnell wuchs, habe ich ein Schulungskonzept eingerichtet, das von jedem Mitarbeiter während der Einarbeitung besucht wurde. Das Konzept stellte sicher, dass die neuen Mitarbeiter ein tiefes Verständnis dafür hatten, was Agilität ist und warum das Unternehmen den agilen Ansatz verfolgt. Zusätzlich übertrug es das Wissen, um ihnen Orientierung in ihren neuen selbstorganisierten Teams zu geben. Als die LOH-Gruppe zwei weitere Tochtergesellschaften mit der GEC zusammenführte, änderten sich die Anforderungen an das Agile Coaching Team. Der Austausch zwischen den Teams rückte stärker in den Fokus und wir mussten uns mit grundlegend unterschiedlichen Unternehmenskulturen auseinandersetzen. Deshalb begann ich, Communities of Practice, Scrum of Scrums und Produktvision-Workshops zu etablieren. In dieser Zeit waren meine NLP-Kommunikations-Skills und Konfliktmanagementfähigkeiten stärker gefragt. Nachdem das Unternehmen eine gewisse Größe erreicht hatte, wurde nicht nur der Austausch zwischen den Teams wichtiger, sondern auch die Prozesse zwischen den Teams mussten vereinheitlicht werden. Ziel war es, Incident-, Change- und Risikomanagement-Prozesse zu etablieren, die das agile Paradigma unterstützen und ISO 27001-konform sind. Ich versammelte eine Gruppe von Betriebsexperten, um Anforderungen für die Incident- und Change-Prozesse zu ermitteln. Ich erstellte die Prozesse in Jira. Diese Prozesse sind hochautomatisiert und in Tools wie Confluence, StatusPage und OpsGenie integriert. Der hohe Automatisierungsgrad und die Beteiligung der Experten sorgten für eine hohe Akzeptanz bei den Nutzern. Ich führte auch Schulungen für die Prozesse durch und gab mein Wissen an einen neuen Process-Manager weiter. Der ursprüngliche Risikomanagement-Prozess des Unternehmens basierte auf Excel[1]Tabellen, was einen großen Aufwand für die Compliance-Officer und Product Owner bedeutete. Ich implementierte den Prozess in Jira, was es den Teams ermöglichte, Benachrichtigungen zu erhalten, wenn Risiken überprüft werden mussten, und dem Compliance-Officer ermöglichte, alle Risiken im Unternehmen in Echtzeit zu sehen. Ich erklärte den Prozess in einem ISO 27001-Audit. Einige der GEC-Kunden hatten den Bedarf, in einem klassischen Projektmanagement zu arbeiten. Ziel war es, ein Projektmanagement aufzubauen, das Echtzeit-Transparenz in die Jira-Tickets bietet, ohne den Entwicklern doppelte Arbeit aufzubürden. Deshalb implementierte ich ein Project Management Toolkit in Jira, das auf der Erweiterung ?Jira Structures? basiert. Die Entwickler mussten ihre Tickets nur mit dem entsprechenden Projekt-Ticket verlinken und ein Gantt-Diagramm wurde daraus erstellt, um den Bedarf der Kunden zu erfüllen. Der CTO der Firma hatte am Anfang die Rolle des Product Owner für das Produkt Operations-Center übernommen. Nachdem er zeitlich diese Rolle nicht mehr erfüllen konnte wurde ich gebeten diese Rolle zu übernehmen. Als ich die Rolle übernahm war die Entwicklung im Rückstand. Meine Hauptaufgabe war den aktuellen Stand transparent zu machen und die übrigen Aufgaben zu priorisieren. Durch den Verzug der Lieferung war eine kritische Aufgabe das Stakeholder-Management und der Wiederaufbau von Vertrauen in das Team und das Produkt. Die Transparenz ermöglichte es uns zu identifizieren, dass das Produkt nicht mehr die Anforderungen der Firma erfüllte. Die gewonnen Erkenntnisse wurde in die Planung eines neuen Produkts übernommen, dass die Anforderungen erfüllen konnte. Die GEC hatte den Bedarf für ein Team, das jede aufkommende Innovationsidee durch die Entwicklung von Prototypen prüfen sollte. Das Team sollte unabhängig von Programmiersprachen, Technologien und Spezialisierungen sein. Aufgrund der hohen Anforderung an die Flexibilität wurde ich gebeten das Team aufzubauen und als Entwickler und Product Owner Teil davon zu sein. Das erste Thema des Teams war es, einen Weg zu finden, die Inter-Container-Kommunikation auf einem Edge Cloud System zu beschleunigen. Das zweite Thema war eine direkte Integration einer Cloud Provider API (in diesem Fall VMWare) in das Kernprodukt ?Engine.One?. Während der Projekte verwendeten wir TypeScript, Rust, Kotlin und Python für die Aufgaben und arbeiteten in einem klassischen Scrum-Setup, jedoch ohne einen festen Scrum-Master. Als klar wurde, dass die GEC an die Wiit AG verkauft wird, wurden die meisten externen Mitarbeiter freigestellt. Ich wurde gebeten weiterhin bis zum Übergang das Compliance Team zu unterstützen und ein Compliance Control System zu entwickeln, dass ähnlich der anderen Prozesse (Incident, Change und Risk) eine Echtzeit[1]Transparenz gibt, ob die Firma die aktuell zertifizierten Normen erfüllt. Hierbei wurden ISO 27001 und ISAE abgedeckt. BSI:C5 und ISO 9001 wurden vorbereitet. Alle Teams bei GEC waren international und sprachen Englisch. Der Vertrag endete, weil GEC an die Wiit AG verkauft wurde.
Herausforderungen:
Eine der Hauptherausforderungen bestand darin, in einer Umgebung zu arbeiten, die einen bedeutenden organisatorischen Wandel erlebte, als drei Unternehmen der Gruppe zu einem neuen Unternehmen fusionierten. Nicht alle der drei Unternehmen arbeiteten agil. Die gemeinsamen Herausforderungen traten auf, als Wasserfall- und Agile-Methoden aufeinander trafen. Diese Herausforderung wurde noch verstärkt durch die Situation des Remote-Arbeitens (Corona), die für viele Mitarbeiter neu war.
2019 ? 2019: Coaching zu Fragen der Agilität
Rolle: AGILE COACH
Kunde: LUFTHANSA AIRPLUS SERVICEKARTEN GMBH
Aufgaben:
Im Rahmen des geplanten organisatorischen Wandels beriet und coachte ich Teams, das Management und Einzelpersonen zu Fragen der Agilität. Ich entwickelte und hielt Schulungen zum Thema Agile Mindset, Scrum, Kanban, Selbstorganisation und OKRs. Ein Training im Design Thinking wurde von mir entwickelt, aber nicht persönlich von mir gehalten. In dieser Zeit lag der Schwerpunkt darauf, Mitarbeiter in Deutschland zu schulen sowie Mitarbeiter in den Niederlanden und Belgien zu trainieren und zu coachenZusätzlich führte ich ein Produktentwicklungsteam (Marketing) an Scrum heran, unterstützte zwei Inkassoteams bei der Einführung von Kanban und beriet die Kanban[1]Multiplikatoren der Betriebsteams. Ich habe mit den Arbeitsbeziehungen und dem Betriebsrat zusammengearbeitet, um die rechtliche Grundlage für die Einführung agiler Arbeitsmethoden (Betriebsvereinbarungen) zu schaffen. Ein Großteil der Schulungen und Coachings wurde auf Englisch durchgeführt..
Herausforderungen:
Die Mitarbeiter hatten ein sehr unterschiedliches Verständnis, was Agilität ist, daher habe ich sehr viel Aufklärungsarbeiten gemacht und war eine Art ?Botschafter? für Agilität im Unternehmen. Ich zeigte sehr unterschiedlichen Teams wie Agilität ihren Alltag verbessern kann. Für viele dieser Teams war ein Agiles Mindset Neuland.
2017 ? 2018: Moderation und Einrichtung von X-Team-Refinements
Rolle: SCRUM MASTER
Kunde: LUFTHANSA AIRPLUS SERVICEKARTEN GMBH
Aufgaben:
Ich war als Scrum Master für zwei Teams in einem technischen Transformationsprojekt mit über 200 Personen tätig, das aus 12 agilen Teams und mehreren Workstreams klassischen Projektmanagements bestand. Neben der regulären Arbeit als Scrum Master in den Teams habe ich auch teamübergreifende Aufgaben übernommen. Zu diesen Aktivitäten gehörten die Moderation und Einrichtung von X-Team-Refinements, Big Room Events, Scrum of Scrums und Community of Practices. Darüber hinaus gab ich allen neuen Mitgliedern der Scrum-Teams ein Scrum-Training und war der Faszilitator der Stand-up-Trainings. Der technische Schwerpunkt des ersten Teams (ML) lag auf der Verarbeitung von Kreditkarten und das zweite Team (BAI) beschäftigte sich mit Rechnungsstellung, Buchhaltung und Fakturierung. Während dieser Zeit wurden beide Teams zunächst aufgestellt und sowohl mit internen als auch externen Ressourcen besetzt. Die internen Ressourcen hatten überhaupt keinen agilen Hintergrund. Die direkte Schulung und das Coaching der Entwickler und der Product Owner wurden von mir durchgeführt. Im ML-Team, das ausschließlich aus Java-Entwicklern und Testern bestand, bestand die Herausforderung darin, die Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Testern zu etablieren und vom klassischen V-Modell-Denken zu agilem Testen mittels BDD und TDD überzugehen. Durch die Moderation mehrerer Workshops (Root Cause Analysis, SWOT, BDD, Gherkin) konnte das Team seinen eigenen Prozess gestalten und verbessern und einen funktionierenden agilen Entwicklungsprozess erreichen. Das BAI-Team bestand aus SAP- und Java-Entwicklern sowie Tosca-Testern. Die größte Herausforderung hier war, die im SAP erforderlichen Prozessschritte effektiv in den agilen Plan-Do-Inspect- und Adapt-Ansatz zu integrieren und die Testautomatisierung zu entwickeln. Zusätzlich musste ein Ansatz entwickelt werden, um so eng wie möglich mit den Remote-Entwicklern zusammenzuarbeiten. Eine meiner Standardaufgaben war die Moderation der Scrum-Events. Ich unterstützte methodisch den Product Owner bei Refinements, Priorisierungen, Planungen und Berichterstattungen. Ich unterstützte die Entwicklungsteams bei der Auswahl der implementierten Methoden. Neben der Lösung der Hindernisse der Teams richtete ich auch ein Board-System in Jira ein, das mit Automation4Jira arbeitete, mit dem die Hindernisse aller Projektteams verwaltet werden konnten. Dies erleichterte die Eskalation erheblich.
2015 ? 2017: Creditcard Processing Platform für die polnischen, ungarischen und tschechischen Märkte
Rolle: ASSOCIATE DIRECTOR INTERNATIONAL PROCESSING PLATFORM
Kunde: LUFTHANSA AIRPLUS INTERNATIONAL
Aufgaben:
Im Jahr 2012 wurde ein Projekt gestartet, mit dem Ziel, eine Creditcard Processing Platform für die polnischen, ungarischen und tschechischen Märkte zu etablieren. Zu dieser Zeit wollte das Management versuchen, das Projekt mit nur minimaler interner IT-Beteiligung durchzuführen, aufgrund eines Mangels an Ressourcen. Ende 2014 wurde ich gefragt, ob ich ein IT-Team leiten möchte, um dieses Projekt umzusetzen, da der Ansatz mit minimaler IT sich nicht bewährt hatte. Da zu diesem Zeitpunkt nicht klar war, was bereits umgesetzt worden war und was nicht, aber keine umfangreiche Zeit für eine Ist-Analyse zur Verfügung stand, entschied ich mich mit meinem Team, die Durchführung des Projekts nach Kanban vorzunehmen. Daher schulte ich das Team in Kanban. Wir entwickelten ein spezielles Board, das nicht nur den Fortschritt der einzelnen Schritte anzeigen konnte, sondern auch den Reifegrad der einzelnen Anforderungen. Dies ermöglichte es uns, effektiver zu priorisieren und durch die Einführung von WIP-Limits einen konstanten Fortschritt zu schaffen. Der sichtbare Fortschritt konnte das Management überzeugen, das kritische Projekt weiterzuführen. Ich lehrte das Team, wie sie sich selbst organisieren und unterstützte sie beim Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Das Projekt wurde nach 3 Jahren erfolgreich abgeschlossen. Das Team war international besetzt. Die Arbeitssprache war Englisch
2010 ? 2015: verschiedene AirPlus-Projekte
Rolle: SENIOR DEVELOPER/PROJECT LEAD
Kunde: LUFTHANSA AIRPLUS SERVICEKARTEN GMBH
Aufgaben:
Während dieser Zeit habe ich in verschiedenen AirPlus-Projekten in den Rollen als Entwickler, Build- & Testmanager, Anwendungsarchitekt oder Projektmanager gearbeitet. Ich habe Java und C++ in der Kreditkartenautorisierung entwickelt und Testautomatisierung sowie agile Entwicklungspraktiken eingeführt. Ich habe Projekte für Redesign, Einführung von PCI-DSS und Implementierungen von Kundenanforderungen begleitet.
2008 ? 2010: Entwicklung von 5 agilen XP-Teams an zwei verschiedenen Standorten
Rolle: DIRECTOR CORE SOFTWARE DEVELOPMENT - XP (EXTREME PROGRAMMING, SERVANT LEADERSHIP)
Kunde: YPSILON.NET AG
Aufgaben:
Das Unternehmen Ypsilon.Net produziert Online-Buchungssysteme für die Tourismusbranche. Zu dieser Zeit gehörten dazu Flugbuchungssysteme (British Airways, KLM, Malev, ...), Mietwagenbuchungssysteme (DERTour, Mietwagen.de, ?) und Hotelreservierungssysteme sowohl im B2B- als auch im B2C-Sektor. Nach meiner Zeit als Freelancer begleitete ich die Entwicklung von 5 agilen XP-Teams an zwei verschiedenen Standorten bei der Firma Ypsilon.Net AG. Ich spielte eine entscheidende Rolle bei der Rekrutierung und Schulung der Mitarbeiter. Gemeinsam mit den Teams führte ich bestehende Systeme unter Testautomatisierung und führte parallel PCI-DSS ein. Zusätzlich wurde die technische Basis für einen kontinuierlichen Integrationsprozess geschaffen. Wir arbeiteten in internationalen Teams. Die Arbeitssprache war Englisch.
1990 ? 1999: Entwicklung von Online-Buchungssystemen für die Tourismusbranche
Rolle: FREELANCER DEVELOPER TEAM
Kunde: DIVERSE KUNDEN
Aufgaben:
Während der 9 Jahre habe ich für Infosys GmbH, Ypsilon.Net AG, Mailmaster GmbH, Reisen.com und andere gearbeitet. Mein Hauptanwendungsbereich war die Entwicklung von Online-Buchungssystemen für die Tourismusbranche. Ich war auch im Bereich der Serveradministration tätig. Ich habe regelmäßig in Extreme Programming Teams gearbeitet und half beim Aufbau derselben.? Extreme Programming developer
Skills and Methods
Agile Management
Softwareentwicklung
AI
Tools
IT
2020 ? 2024: Consulting und coaching von mehreren Teams aus den Bereichen Cloud
Rolle: AGILE COACH, PRODUCT OWNER UND AGILE DEVELOPER
Kunde: GERMAN EDGE CLOUD (LOH GROUP)
Aufgaben:
Als ich bei German Edge Cloud (GEC) anfing, hatte das Unternehmen ungefähr 35 Mitarbeiter. Während ich für das Unternehmen arbeitete, unterstützte ich mehrere Projekte und unterschiedliche Teams. In dieser Zeit wuchs das Unternehmen auf über 200 Mitarbeiter. Das Unternehmen treibt Innovationen im Cloud/EdgeCloud- und Industrie 4.0-Sektor voran. Zu Beginn war ich der einzige Agile Coach und verantwortlich für mehrere DevOps- und Betriebsteams. Mein Hauptziel war es, den richtigen agilen Betriebsmodus zu finden und danach die agile Reife der Teams zu erhöhen. Ich habe auch angehende Scrum-Master als Mentor betreut, um das Team der agilen Coaches zu erweitern. Als das Unternehmen schnell wuchs, habe ich ein Schulungskonzept eingerichtet, das von jedem Mitarbeiter während der Einarbeitung besucht wurde. Das Konzept stellte sicher, dass die neuen Mitarbeiter ein tiefes Verständnis dafür hatten, was Agilität ist und warum das Unternehmen den agilen Ansatz verfolgt. Zusätzlich übertrug es das Wissen, um ihnen Orientierung in ihren neuen selbstorganisierten Teams zu geben. Als die LOH-Gruppe zwei weitere Tochtergesellschaften mit der GEC zusammenführte, änderten sich die Anforderungen an das Agile Coaching Team. Der Austausch zwischen den Teams rückte stärker in den Fokus und wir mussten uns mit grundlegend unterschiedlichen Unternehmenskulturen auseinandersetzen. Deshalb begann ich, Communities of Practice, Scrum of Scrums und Produktvision-Workshops zu etablieren. In dieser Zeit waren meine NLP-Kommunikations-Skills und Konfliktmanagementfähigkeiten stärker gefragt. Nachdem das Unternehmen eine gewisse Größe erreicht hatte, wurde nicht nur der Austausch zwischen den Teams wichtiger, sondern auch die Prozesse zwischen den Teams mussten vereinheitlicht werden. Ziel war es, Incident-, Change- und Risikomanagement-Prozesse zu etablieren, die das agile Paradigma unterstützen und ISO 27001-konform sind. Ich versammelte eine Gruppe von Betriebsexperten, um Anforderungen für die Incident- und Change-Prozesse zu ermitteln. Ich erstellte die Prozesse in Jira. Diese Prozesse sind hochautomatisiert und in Tools wie Confluence, StatusPage und OpsGenie integriert. Der hohe Automatisierungsgrad und die Beteiligung der Experten sorgten für eine hohe Akzeptanz bei den Nutzern. Ich führte auch Schulungen für die Prozesse durch und gab mein Wissen an einen neuen Process-Manager weiter. Der ursprüngliche Risikomanagement-Prozess des Unternehmens basierte auf Excel[1]Tabellen, was einen großen Aufwand für die Compliance-Officer und Product Owner bedeutete. Ich implementierte den Prozess in Jira, was es den Teams ermöglichte, Benachrichtigungen zu erhalten, wenn Risiken überprüft werden mussten, und dem Compliance-Officer ermöglichte, alle Risiken im Unternehmen in Echtzeit zu sehen. Ich erklärte den Prozess in einem ISO 27001-Audit. Einige der GEC-Kunden hatten den Bedarf, in einem klassischen Projektmanagement zu arbeiten. Ziel war es, ein Projektmanagement aufzubauen, das Echtzeit-Transparenz in die Jira-Tickets bietet, ohne den Entwicklern doppelte Arbeit aufzubürden. Deshalb implementierte ich ein Project Management Toolkit in Jira, das auf der Erweiterung ?Jira Structures? basiert. Die Entwickler mussten ihre Tickets nur mit dem entsprechenden Projekt-Ticket verlinken und ein Gantt-Diagramm wurde daraus erstellt, um den Bedarf der Kunden zu erfüllen. Der CTO der Firma hatte am Anfang die Rolle des Product Owner für das Produkt Operations-Center übernommen. Nachdem er zeitlich diese Rolle nicht mehr erfüllen konnte wurde ich gebeten diese Rolle zu übernehmen. Als ich die Rolle übernahm war die Entwicklung im Rückstand. Meine Hauptaufgabe war den aktuellen Stand transparent zu machen und die übrigen Aufgaben zu priorisieren. Durch den Verzug der Lieferung war eine kritische Aufgabe das Stakeholder-Management und der Wiederaufbau von Vertrauen in das Team und das Produkt. Die Transparenz ermöglichte es uns zu identifizieren, dass das Produkt nicht mehr die Anforderungen der Firma erfüllte. Die gewonnen Erkenntnisse wurde in die Planung eines neuen Produkts übernommen, dass die Anforderungen erfüllen konnte. Die GEC hatte den Bedarf für ein Team, das jede aufkommende Innovationsidee durch die Entwicklung von Prototypen prüfen sollte. Das Team sollte unabhängig von Programmiersprachen, Technologien und Spezialisierungen sein. Aufgrund der hohen Anforderung an die Flexibilität wurde ich gebeten das Team aufzubauen und als Entwickler und Product Owner Teil davon zu sein. Das erste Thema des Teams war es, einen Weg zu finden, die Inter-Container-Kommunikation auf einem Edge Cloud System zu beschleunigen. Das zweite Thema war eine direkte Integration einer Cloud Provider API (in diesem Fall VMWare) in das Kernprodukt ?Engine.One?. Während der Projekte verwendeten wir TypeScript, Rust, Kotlin und Python für die Aufgaben und arbeiteten in einem klassischen Scrum-Setup, jedoch ohne einen festen Scrum-Master. Als klar wurde, dass die GEC an die Wiit AG verkauft wird, wurden die meisten externen Mitarbeiter freigestellt. Ich wurde gebeten weiterhin bis zum Übergang das Compliance Team zu unterstützen und ein Compliance Control System zu entwickeln, dass ähnlich der anderen Prozesse (Incident, Change und Risk) eine Echtzeit[1]Transparenz gibt, ob die Firma die aktuell zertifizierten Normen erfüllt. Hierbei wurden ISO 27001 und ISAE abgedeckt. BSI:C5 und ISO 9001 wurden vorbereitet. Alle Teams bei GEC waren international und sprachen Englisch. Der Vertrag endete, weil GEC an die Wiit AG verkauft wurde.
Herausforderungen:
Eine der Hauptherausforderungen bestand darin, in einer Umgebung zu arbeiten, die einen bedeutenden organisatorischen Wandel erlebte, als drei Unternehmen der Gruppe zu einem neuen Unternehmen fusionierten. Nicht alle der drei Unternehmen arbeiteten agil. Die gemeinsamen Herausforderungen traten auf, als Wasserfall- und Agile-Methoden aufeinander trafen. Diese Herausforderung wurde noch verstärkt durch die Situation des Remote-Arbeitens (Corona), die für viele Mitarbeiter neu war.
2019 ? 2019: Coaching zu Fragen der Agilität
Rolle: AGILE COACH
Kunde: LUFTHANSA AIRPLUS SERVICEKARTEN GMBH
Aufgaben:
Im Rahmen des geplanten organisatorischen Wandels beriet und coachte ich Teams, das Management und Einzelpersonen zu Fragen der Agilität. Ich entwickelte und hielt Schulungen zum Thema Agile Mindset, Scrum, Kanban, Selbstorganisation und OKRs. Ein Training im Design Thinking wurde von mir entwickelt, aber nicht persönlich von mir gehalten. In dieser Zeit lag der Schwerpunkt darauf, Mitarbeiter in Deutschland zu schulen sowie Mitarbeiter in den Niederlanden und Belgien zu trainieren und zu coachenZusätzlich führte ich ein Produktentwicklungsteam (Marketing) an Scrum heran, unterstützte zwei Inkassoteams bei der Einführung von Kanban und beriet die Kanban[1]Multiplikatoren der Betriebsteams. Ich habe mit den Arbeitsbeziehungen und dem Betriebsrat zusammengearbeitet, um die rechtliche Grundlage für die Einführung agiler Arbeitsmethoden (Betriebsvereinbarungen) zu schaffen. Ein Großteil der Schulungen und Coachings wurde auf Englisch durchgeführt..
Herausforderungen:
Die Mitarbeiter hatten ein sehr unterschiedliches Verständnis, was Agilität ist, daher habe ich sehr viel Aufklärungsarbeiten gemacht und war eine Art ?Botschafter? für Agilität im Unternehmen. Ich zeigte sehr unterschiedlichen Teams wie Agilität ihren Alltag verbessern kann. Für viele dieser Teams war ein Agiles Mindset Neuland.
2017 ? 2018: Moderation und Einrichtung von X-Team-Refinements
Rolle: SCRUM MASTER
Kunde: LUFTHANSA AIRPLUS SERVICEKARTEN GMBH
Aufgaben:
Ich war als Scrum Master für zwei Teams in einem technischen Transformationsprojekt mit über 200 Personen tätig, das aus 12 agilen Teams und mehreren Workstreams klassischen Projektmanagements bestand. Neben der regulären Arbeit als Scrum Master in den Teams habe ich auch teamübergreifende Aufgaben übernommen. Zu diesen Aktivitäten gehörten die Moderation und Einrichtung von X-Team-Refinements, Big Room Events, Scrum of Scrums und Community of Practices. Darüber hinaus gab ich allen neuen Mitgliedern der Scrum-Teams ein Scrum-Training und war der Faszilitator der Stand-up-Trainings. Der technische Schwerpunkt des ersten Teams (ML) lag auf der Verarbeitung von Kreditkarten und das zweite Team (BAI) beschäftigte sich mit Rechnungsstellung, Buchhaltung und Fakturierung. Während dieser Zeit wurden beide Teams zunächst aufgestellt und sowohl mit internen als auch externen Ressourcen besetzt. Die internen Ressourcen hatten überhaupt keinen agilen Hintergrund. Die direkte Schulung und das Coaching der Entwickler und der Product Owner wurden von mir durchgeführt. Im ML-Team, das ausschließlich aus Java-Entwicklern und Testern bestand, bestand die Herausforderung darin, die Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Testern zu etablieren und vom klassischen V-Modell-Denken zu agilem Testen mittels BDD und TDD überzugehen. Durch die Moderation mehrerer Workshops (Root Cause Analysis, SWOT, BDD, Gherkin) konnte das Team seinen eigenen Prozess gestalten und verbessern und einen funktionierenden agilen Entwicklungsprozess erreichen. Das BAI-Team bestand aus SAP- und Java-Entwicklern sowie Tosca-Testern. Die größte Herausforderung hier war, die im SAP erforderlichen Prozessschritte effektiv in den agilen Plan-Do-Inspect- und Adapt-Ansatz zu integrieren und die Testautomatisierung zu entwickeln. Zusätzlich musste ein Ansatz entwickelt werden, um so eng wie möglich mit den Remote-Entwicklern zusammenzuarbeiten. Eine meiner Standardaufgaben war die Moderation der Scrum-Events. Ich unterstützte methodisch den Product Owner bei Refinements, Priorisierungen, Planungen und Berichterstattungen. Ich unterstützte die Entwicklungsteams bei der Auswahl der implementierten Methoden. Neben der Lösung der Hindernisse der Teams richtete ich auch ein Board-System in Jira ein, das mit Automation4Jira arbeitete, mit dem die Hindernisse aller Projektteams verwaltet werden konnten. Dies erleichterte die Eskalation erheblich.
2015 ? 2017: Creditcard Processing Platform für die polnischen, ungarischen und tschechischen Märkte
Rolle: ASSOCIATE DIRECTOR INTERNATIONAL PROCESSING PLATFORM
Kunde: LUFTHANSA AIRPLUS INTERNATIONAL
Aufgaben:
Im Jahr 2012 wurde ein Projekt gestartet, mit dem Ziel, eine Creditcard Processing Platform für die polnischen, ungarischen und tschechischen Märkte zu etablieren. Zu dieser Zeit wollte das Management versuchen, das Projekt mit nur minimaler interner IT-Beteiligung durchzuführen, aufgrund eines Mangels an Ressourcen. Ende 2014 wurde ich gefragt, ob ich ein IT-Team leiten möchte, um dieses Projekt umzusetzen, da der Ansatz mit minimaler IT sich nicht bewährt hatte. Da zu diesem Zeitpunkt nicht klar war, was bereits umgesetzt worden war und was nicht, aber keine umfangreiche Zeit für eine Ist-Analyse zur Verfügung stand, entschied ich mich mit meinem Team, die Durchführung des Projekts nach Kanban vorzunehmen. Daher schulte ich das Team in Kanban. Wir entwickelten ein spezielles Board, das nicht nur den Fortschritt der einzelnen Schritte anzeigen konnte, sondern auch den Reifegrad der einzelnen Anforderungen. Dies ermöglichte es uns, effektiver zu priorisieren und durch die Einführung von WIP-Limits einen konstanten Fortschritt zu schaffen. Der sichtbare Fortschritt konnte das Management überzeugen, das kritische Projekt weiterzuführen. Ich lehrte das Team, wie sie sich selbst organisieren und unterstützte sie beim Aufbau eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Das Projekt wurde nach 3 Jahren erfolgreich abgeschlossen. Das Team war international besetzt. Die Arbeitssprache war Englisch
2010 ? 2015: verschiedene AirPlus-Projekte
Rolle: SENIOR DEVELOPER/PROJECT LEAD
Kunde: LUFTHANSA AIRPLUS SERVICEKARTEN GMBH
Aufgaben:
Während dieser Zeit habe ich in verschiedenen AirPlus-Projekten in den Rollen als Entwickler, Build- & Testmanager, Anwendungsarchitekt oder Projektmanager gearbeitet. Ich habe Java und C++ in der Kreditkartenautorisierung entwickelt und Testautomatisierung sowie agile Entwicklungspraktiken eingeführt. Ich habe Projekte für Redesign, Einführung von PCI-DSS und Implementierungen von Kundenanforderungen begleitet.
2008 ? 2010: Entwicklung von 5 agilen XP-Teams an zwei verschiedenen Standorten
Rolle: DIRECTOR CORE SOFTWARE DEVELOPMENT - XP (EXTREME PROGRAMMING, SERVANT LEADERSHIP)
Kunde: YPSILON.NET AG
Aufgaben:
Das Unternehmen Ypsilon.Net produziert Online-Buchungssysteme für die Tourismusbranche. Zu dieser Zeit gehörten dazu Flugbuchungssysteme (British Airways, KLM, Malev, ...), Mietwagenbuchungssysteme (DERTour, Mietwagen.de, ?) und Hotelreservierungssysteme sowohl im B2B- als auch im B2C-Sektor. Nach meiner Zeit als Freelancer begleitete ich die Entwicklung von 5 agilen XP-Teams an zwei verschiedenen Standorten bei der Firma Ypsilon.Net AG. Ich spielte eine entscheidende Rolle bei der Rekrutierung und Schulung der Mitarbeiter. Gemeinsam mit den Teams führte ich bestehende Systeme unter Testautomatisierung und führte parallel PCI-DSS ein. Zusätzlich wurde die technische Basis für einen kontinuierlichen Integrationsprozess geschaffen. Wir arbeiteten in internationalen Teams. Die Arbeitssprache war Englisch.
1990 ? 1999: Entwicklung von Online-Buchungssystemen für die Tourismusbranche
Rolle: FREELANCER DEVELOPER TEAM
Kunde: DIVERSE KUNDEN
Aufgaben:
Während der 9 Jahre habe ich für Infosys GmbH, Ypsilon.Net AG, Mailmaster GmbH, Reisen.com und andere gearbeitet. Mein Hauptanwendungsbereich war die Entwicklung von Online-Buchungssystemen für die Tourismusbranche. Ich war auch im Bereich der Serveradministration tätig. Ich habe regelmäßig in Extreme Programming Teams gearbeitet und half beim Aufbau derselben.? Extreme Programming developer
Skills and Methods
Agile Management
Softwareentwicklung
AI
Tools
IT