2023 ? 2024: Restrukturierung & strategische Neuausrichtung

Rolle: Change Manager / Product-Centric Transformation

Kunde: Arlanxeo / Saudi Aramco Group, Global Leader / Synthetic Rubber, Köln, Deutschland

Aufgaben

Organizational Change Management im Rahmen einer umfassenden Transformationsinitiative der gesamten Unternehmensgruppe; Fokalpunkt: Restrukturierung zu einer produktzentrierten Organisation (PCO) unter gleichzeitiger agiler Transformation der IT.

BITTE BEACHTEN: AKTIVES MANDAT.

• Daher momentan stark eingeschränkte Beschreibung.
• Nennung jeglicher darüberhinausgehender Detailinformationen aufgrund strengster NDA-Bestimmungen nicht innerhalb der Mandatslaufzeit zulässig; wird unmittelbar nach Vorstands-Freigabe nachgetragen.

2022 ? 2022: Digitalisierung des Kerngeschäftsmodells

Rolle: Change Manager / Digital Transformation

Kunde: Mann+Hummel, Global Leader / Filtration, Ludwigsburg, Deutschland

Aufgaben

Organizational Change Management im Rahmen der strategisch erfolgskritischen Flagship-Digitalisierungsinitiative, der digitalen Transformation (e2e) des konzernweiten PLM-Systems zur Realisierung eines multi-scenario-forecasting-fähigen Digital Twin sämtlicher darin zusammengefasster Prozesse (Design-to-cost-Ansatz, sodass Produktentwickler via VR/AR-Headset in jedem ihrer Arbeitsschritte near-realtime sehen können, welchen Nominalpreis ihre Konfiguration haben würde)

• All-in Stakeholder Management (Executive Level), um über die schrittweise Bildung eines dedizierten Change Agent Networks größtmögliches Leadership Commitment zu erzeugen
• Change Communication Campaigning / strategisch-internes Kommunikationsmanagement, um post-UAT sowohl vor, während als auch nach erfolgtem Go-Live eine größtmögliche Akzeptanzrate unter zehntausenden betroffenen Mitarbeitern sicherzustellen; Messung der Fortschrittsdynamik der Veränderungsakzeptanz sowie regelmäßige Präsentation vor- & unter interaktivem Einbezug des Executive Board
  
• Agile Change Management im Rahmen der parallel zu OCM stattfindenden agilen Transformation des gesamten Unternehmens incl. der zu Beginn besonders transformations-resistenten Produktionswerke (weltweit)
  
• Entwicklung der Change Strategie und Erarbeiten der Change Story als Kernstück der interdisziplinär abgestimmten Kommunikationsstrategie
  
• Konzeption, Vorbereitung und Durchführung gezielter Leadership Change Workshops, organisiert als breit-angelegte Change Roadshow, i.e. Aufklärung der Mitarbeiter über das Digitalisierungsprogramm, die damit einhergehenden Veränderungen und die neuen Arbeitsweisen ? sowohl auf Führungsebene als auch auf operativer Ebene, jeweils direkt vor Ort in sämtlichen betroffenen Werken/Fabriken/Produktionsstätten
  
• Umfassende Trainings-, Kommunikations- und Engagement-Maßnahmen mit Fokus auf die operative Umsetzung definierter Maßnahmen und Aktivitäten incl. deren konsequenter Erfolgsmessung im Sinne eines KPI-basierten Ansatzes
  

Ergebnisse:

• Intern unerwartete, vollständige Erreichung einer 100%-Akzeptanzrate als Ergebnis zahlreicher individualisierter 1-on-1 Stakeholder Engagement Meetings
• Nachhaltige Etablierung des neuen TOM bei gleichzeitig stark verbesserter interner Kommunikation nach Überwindung manifester Silos (insbesondere in den Werken)
• Herstellung eines agilen Mindsets sowie eines erfolgskritischen Gemeinschaftsgefühls, auch um eine Silo-Neubildung zu verhindern

2020 - 2021: Digitalisierung des Kerngeschäftsmodells; Expansion & Scale-Up Prep

Rolle: Change Manager / Digital Transformation & Scale-Up

Kunde: RTBE, New York, NY ? Wien, Österreich ? Novi Sad, Serbien

Aufgaben

Agile Transformation weltweit verteilter Business Units bei zeitgleicher digitaler Transformation des Kerngeschäftsmodells zur Sicherung einer friktionsfreien Skalierung auf 3 Kontinenten sowie zur erfolgreichen Etablierung des neuen TOM (Target Operating Model) unter Wahrung des laufenden Betriebes in sämtlichen betroffenen Niederlassungen im Rahmen eines breit angelegten OCM-Maßnahmenpakets (Organizational Change Management)

• Vollständige Digitalisierung des Kerngeschäftsmodells: Generierung eines Digital Twin sowohl der gesamten Prozesslandschaft der Unternehmensgruppe als auch ihrer Gebäude und deren gesamter Gebäudetechnik (unter Konzeption, Setup & Einsatz eines IoT zur Sensordatengenerierung) als PoC für ein MVP, das dann erfolgsbedingt zum neuen Flagship Product avancierte. Zweck/Nutzen: Ermöglichung frühzeitig-korrektiver Eingriffe in laufende Bauprojekte unter Einsatz smarter AR Headsets (incl. proprietärer Soft- & Hardware-Entwicklung); Ermöglichung prognostischer Szenarien durch leistungsfähigen Digital Twin

• Vorbereitung der globalen Expansion (EU -> US -> APAC) unter gleichzeitiger extensiver Personalaufstockung (rasche Skalierung auf ~700% der bestehenden Unternehmensgröße). Sicherstellung der quantitativen und qualitativen Abfederung der dabei pandemiebedingt laufend auftretenden Personalengpässe und Veränderungswiderstandseffekte im Sinne eines kontrollierten, gesunden Wachstums, um den Erfolg sämtlicher eingeleiteter Wachstums- & Erweiterungsprozesse sowohl nach strategischen, administrativen, regulatorischen als auch vor allem operativen Gesichtspunkten reliabel abzusichern ? trotz aller (zu erwartenden) Herausforderungen einer interkontinental koordinierten massiven Rekrutierungskampagne inmitten einer Pandemie

• Agile Transformation sämtlicher Business Units der Unternehmensgruppe auf Basis DevOps - einerseits zur Harmonisierung stark heterogener Entwicklungsprozesse, andererseits jedoch auch zur Ermöglichung eines Brückenschlages quer über bestehende Silos und organisationskulturelle Grenzen hinweg, insbesondere zur nachhaltigen Integration von Physikern und Technikern in die kulturellen Besonderheiten von Software Engineers und agilem Denken

Ergebnisse:

• Nachhaltige Etablierung des neuen TOM bei gleichzeitig stark verbesserter interner Kommunikation nach Überwindung manifester Silos

• Signifikante Steigerung des EBITDA ungeachtet der frühen Skalierungsphase und hoher Expansionskosten

• Schaffung eines agilen, effizienzfördernden und damit erfolgskritischen Gemeinschaftsgefühls & Mindsets

2018 - 2019: Aufbau des Digital Office

Rolle: Change Manager / Digital Transformation

Kunde: WRW, Wien, Österreich

Aufgaben

Operativer Aufbau des Digital Office als zentrale Steuerungsplattform sämtlicher Digitalisierungs-Projekte der Unternehmensgruppe sowie Konsolidierung der kontinentalen Marktführerschaft durch agile Einführung eines Digital Innovation Hub auf Scrum-Basis parallel zur adaptiven Implementierung organisationaler Change-Maßnahmen sowie der Systemintegration dezentraler Applikationen als Turn-Key-Vorbereitung für den 2019 startenden CDO (Chief Digital Officer)

• Definition einer umfassenden, klaren, interpretationsspielraumfreien Digital Governance mit weitreichenden Auswirkungen auf sämtliche Bereiche der gesamten Unternehmens-Gruppe hinsichtlich Entscheidungskompetenz, Prozess- und (in Übererfüllung staatlicher Vorgaben) Vergabe-Transparenz etwa im Rahmen von PPPs (Public Private Partnerships), erarbeitet und synthetisiert aus den Erkenntnissen der zuvor durchgeführten Analyse sowohl des Digitalisierungsgrades, bestehender Kompetenzüberschneidungen, operativ wirksamer multilateraler Prozessflussverzögerungen als auch digitaler Bottlenecks der Dachorganisation an Schnittstellen mit kommunalen Netzwerkpartnern

• Setup des Digital Office auf personeller (Recruiting, Teamzusammenstellung, Rollen-Verteilung), physischer (Räume, Infrastruktur, Logistik), edukativer (Workshops zu Change, Innovation, Scrum, Krisenkommunikation, De-Eskalation) und organisationaler Ebene (Einbettung auf Executive Level zur Sicherung praktikabler Entscheidungsbefugnisse, klare Governance-Regelung & fachliche Abgrenzung gegenüber IT); Konzeption/Digital Roadmap

• Konsolidierung des Fortbestandes des strategischen Wettbewerbsvorteils durch Einführung eines Digital Innovation Hub zur Generierung, Durchführung und Steuerung disruptiver Innovationsmaßnahmen, darunter etwa die massive Reduktion des Dispositions- und Verwaltungsaufwandes durch automatisierte Interaktion mit sämtlichen Nearshoring Network Partnerunternehmen über eine dafür geschaffene Digital Contractor Plattform

• Integration erfolgskritischer Legacy-Systeme in enger Zusammenarbeit mit der Group IT, Revision non-funktionaler Komponenten sowie Identifikation, Planung & Steuerung der Entwicklung geeigneter Schnittstellen, um einem auf privatwirtschaftliche Bedingungen ausgelegten Markt von Anfang an möglichst friktionsfrei gerecht zu werden

• Konzeption und Implementierung von 27 (Teil-)Projekten unterschiedlicher Größe in Vorbereitung auf die schlüsselfertige Übergabe an den für 2019 bestellten CDO unter Gewährleistung einer bis zu 9 Monate langen führungslosen Selbst-Aufrechterhaltung des DO, um möglichen Imageschäden in der öffentlichen Wahrnehmung entgegenzutreten

Ergebnisse:

• Disruptive Reduktion der Projektdurchlaufzeiten auf einen Bruchteil des Vorwertes - und dadurch enorme, PR-wirksame Einsparungen auf kommunaler Ebene

• Etablierung des Digital Office und insbesondere des i-Hubs als Innovationstreiber und kompetenter, zentraler Ansprechpartner für sämtliche Digitalisierungsbelange

• Fail-Safe-Setup des Digital Office durch 3Q-Puffer ohne unmittelbar-inhärente Führungserfordernis, um PR-Risken bei pot. Ausfall des CDO abfedern zu können

2015 - 2017: Organisationsentwicklung, Restrukturierung & Cost-Cutting

Rolle: Change Manager / Digital Transformation

Kunde: Esperta, Wien, Österreich

Aufgaben

Strategische Neuausrichtung zur signifikanten Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit eines non-kontemporären Geschäftsmodells unter Implementierung tiefgreifender operativer Veränderungsmaßnahmen, Organisationsentwicklung und Projektmanagement für Systemintegration und Upgrade der für das Kerngeschäft zentralen Applikationen und Technologieplattformen (Secure Translation Brokerage Platform)

• Umfassende Fundamentalanalyse sowohl der Organisationstruktur, Abläufe, Standards und geschäftskritischer Prozesse als auch insbesondere strategischer Partnerschaften (Triage eines weltweit verteilten qualitativ stark inhomogenen Experten-Netzwerkes), interner & externer Unternehmenskommunikation, Go-to-market Strategie, Diversifizierungsbemühungen, Wettbewerbsumfeld, Marktregulierungsaspekte & branchenspezifischer normativer Auflagen, Sourcing-Aspekte (Non-HR) und bestehender Legacy-Systeme

• Konzeption und Implementierung sämtlicher BPRE-Maßnahmen, darunter: Repositionierung des Institutes von einem reinen Übersetzungsdienstleister hin zu einer Full-Service-Übersetzungsagentur im Sinne eines Brokers durch Verlagerung des Kerntätigkeitsbereiches von reinem Übersetzen auf Projektmanagement, sodass Onshore-Ressourcen (Zeit, Material, Personal) effizienter genutzt werden können

• Schaffung eines klaren strategischen Wettbewerbsvorteils durch Einführung disruptiver Innovationsmaßnahmen, darunter radikale Aufwandreduktion durch effizientere Nutzung des globalen Offshore Contractor Netzwerkes über sämtliche Zeitzonen hinweg

• Umfassende Technologie-Analyse, Neukonzeption und Implementierung des gesamten IKT-Bereiches mittels signifikanter Adaptierungen durch mehrstufige, inkrementelle und vollständige system- & plattformübergreifende Migration der vorhandenen Legacy-Enterprise-Softwareumgebung unter Nutzung agiler Methoden (Scrum, Kanban)

• Systemintegration & Upgrade sämtlicher Betriebssysteme aller interner IKT-Komponenten (Notebooks, Server, Back-Up-Systeme, externe Datenspeicher, Cloud-Storage-Anbindung, Audio- & Videotelefonie-Systeme, mobile Endgeräte) unter Aufrechterhaltung des laufenden Betriebes durch nahtlose Integration aller betroffenen Personen

Ergebnisse:

• Deutliche Reduktion der betriebsinternen Prozesskomplexität, dadurch kürzere Go-to-market-Intervalle

• Reduktion qualitativer sowie organisationaler Inhomogenität zur Vermeidung weiterer kritischer HR-Situationen

• Disruptive Reduktion der Projektdurchlaufzeiten um etwa 80%

2014 - 2015: Krisenintervention & Re-Stabilisierung, Digitalisierung

Rolle: Change Manager; Senior Project- & Program Manager

Kunde: Global Blue, Wien, Österreich

Aufgaben

Krisenintervention, Re-Stabilisierung und Koordination eines großen, interkontinental verteilten Experten-Teams, Projekt- & Programm-Management, Systemintegration, Upgrade der für das Kerngeschäft unmittelbar relevanten Big Data Anwendungen und Technologieplattformen (Tax-Free Shopping Processing & Real-Time Currency Conversion)

• Unmittelbare Triage & Intervention eines zuvor mehrfach gescheiterten, historisch gewachsenen, erfolgskritisch eng mit dem Kerngeschäft des Klienten verflochtenen Projektes unter Einbezug einer Vielzahl auf unterschiedlichen Matrixebenen involvierten On-, Near- und Offshore-Teams (gesamtverantwortliche Koordination von durchschnittlich 2.000 Experten, interkontinental verteilt)

• Re-Stabilisierung der aufgrund latenter Führungsschwächen und psychologisch bedingter Bindungskomplikationen mitverursachten massiven Fluktuationseffekte in etlichen der On- & Near-Shore Teams (national, überregional und interdisziplinär) sowie Einung besonders stark fragmentierter Teams zur Sicherung einer Re-Etablierung schneller und effizienter Entscheidungsprozesse

• Integration von Legacy-Systemen sowie DWH-fähige Aufbereitung von Daten aus ökonomisch untragbar gewordenen End-of-LifeCycle Systems unter gleichzeitiger Substitution und/oder Homogenisierung stark divergenter Technology Stacks (z.B. Microsoft .Net gemeinsam mit IBM BPM etc.)

• Definition eines erfolgreichen Ansatzes, um die neu geschaffenen auf IBM BPM basierenden Prozesse unternehmensweit nahtlos einzubetten und zu operationalisieren; kontinuierliche Durchführung von Analysen sowie laufende Gesamtfortschrittsinformation auf Vorstandsebene

• Program Management in hochdynamischem, agilen Entwicklungsumfeld (Hybridansatz mit Scrum und Kanban parallel zu Waterfall) mit sich permanent verändernden Business Requirements; unmittelbare Brückenfunktion zwischen Fachbereich und IT (Requirements to Implementation); Konsolidierung bestehender interner Erfolgskontrollmechanismen

• Mediation von Team Leads, Elimination toxischer Verhaltensmuster in Teams, Resektion sämtlicher Fundamente für im Verborgenen stattfindendes Mobbing; signifikante Reduktion von Silo-Denken sowie Wiederherstellung interdisziplinärer Zusammenarbeit über sämtliche Ebenen hinweg - sowohl vertikal, horizontal als auch interkontinental

• Gesamtverantwortung für Konzeption und nachhaltige Implementierung eines entsprechenden Change Management Programms unter Wahrung vereinbarter Parameter aus Kosten-, Zeit- und Qualitätssicherungsperspektive

2012 - 2014: Program Portfolio Management / Big Data

Rolle: Senior Consultant

Kunde: IBM, Wien, Österreich

Aufgaben

Projektmanagement, Business Analyse, PreSales & Use Case Design im Big Data Bereich mit Spezialisierung auf Data Warehousing (DWH), Business Intelligence (BI), Content Analytics und Business Process Re-Engineering (BPRE)

• Multi-Projektmanager für zeitgleich durchschnittlich 17 Klienten mit völlig unterschiedlichen Business Requirements (Unternehmen vorwiegend aus den Bereichen Banking/Finance, Oil & Gas/Energy, Transportation & Logistics/Forwarding, Electronic Engineering) über sämtliche Projektphasen hinweg (Initiation, Planung, Analyse, Konzeption, Implementierung, Test sowie Rollout/Stabilisierung) mit Brückenfunktion zwischen Fachbereich und IT (Requirements to Implementation)

• Führung eines 10-köpfigen Development-Teams, Coaching & Mentoring eines beigestellten Junior Project Managers sowie Management externer Implementierungspartner

• Senior Business Analyst sowie DWH/BI Solution Architect (fachlich) für Raiffeisen Bank International (Analyse, Re-Engineering, Transformation, Integration und Migration des bestehenden cDWH-basierten Core Banking Systems auf eine eDWH-basierende Gesamtlösung unter Einbezug sämtlicher in- & externer Datenquellen incl. Konzeption eines Master Test Plans für das gesamte Projekt und für alle Bereiche der Bank (i.e. Retail, Corporate, Markets, Treasury, Risk, Finance)

• Digitales Transformationsprojekt für einen führenden europäischen Maschinenhersteller für die Automotive- und Robotik-Industrie; Einführung einer Echtzeit-Streaming-Sensordatenauswertung unter Verwendung einer Big Data-fähigen DWH-Lösung in Kombination mit Predictive Analytics zur Ermöglichung solider Maschinenausfallprognosen im Rahmen einer umfassenden, digital integrierten werksseitigen Überwachung (Legacy Hardware Interconnected) incl. Monitoring über mobile Endgeräte mit AR-Funktionalität (Augmented Reality)

• Analyse, Planung & Implementierung von Management Dashboards/Cockpits in IBM Cognos zur simplifizierten Darstellung komplexer Zusammenhänge, Trends & Tendenzen bei Klienten mit umfassenden, stark inhomogen strukturierten Informationsarchitekturen

• PreSales vor allem durch Use Case Design unter unmittelbarem Miteinbezug bestehender, optimierbarer Geschäftsprozesse künftiger Klienten sowie Aufzeigen konkreter Lösungen aus dem gesamten Spektrum im BI-Bereich über vor Ort durchgeführten PreSales-Präsentationen

• Zusätzliche fachliche Spezialisierung am Sektor Business Intelligence auf die Bereiche Customer Insight, Market Analytics, Supply Chain und HR (Human Resources)

2010 - 2014: Breit diversifizierte Beratungsmandate für Fortune 500 Klienten

Rolle: Change Manager; Council Consultant

Kunde: Gerson Lehrman Group, New York, NY

Aufgaben

Zahlreiche Beratungsprojekte im Bereich Contactless/Wireless/Mobile Payments, Mobile Banking, AML, KYC, CRM etc. mit-, für- und/oder im Auftrag von Unternehmen der Branchen Strategy, Packaging sowie Investment Banking

• Strategy (Bain & Co, Boston Consulting Group, McKinsey, Ernst & Young)

• Packaging (MeadWestvaco)

• Investment Banking (Goldman Sachs, MFC Global Investment Management, Fir Tree Partners, La Financière de l'Echiquier)

2008 - 2010: Restrukturierung des Treasury B/O

Rolle: Head of Treasury B/O

Kunde: DenizBank Financial Services, Dexia Group, Wien, Österreich

Aufgaben

• Restrukturierung des gesamten Treasury BackOffice, darunter die Abteilungen für Wertpapier-Settlement, Auslandszahlungsverkehr, Inlandszahlungsverkehr

• Planung & Durchführung Treasury-Trading-spezifischer Tests, Usability-Bewertung & fachliche Beurteilung als finalen Schritt vor der vollständigen Migration von AS400-basiertem Core Banking System auf ein kontemporäres Windows-basiertes System

• Eigeninitiative Analyse, Konzeptionierung, Planung & Durchführung der Integration getrennt laufender Banking-Applikationen an das Core Banking System (SWIFT, SEPA, Reuters, Bloomberg, Svenson etc.)

• Publikation eines kompletten, mehrteiligen Handbuches für den Aufbau & Betrieb des Treasury sowie Treasury BackOffice einer Bank mit hunderten Screenshots, Graphiken, Illustrationen und extremer Detailtiefe incl. Beschreibungen von Sonderfällen, Worst-Case-Szenarien und deren Troubleshooting. Bewusst so verfasst, dass auch bankfremde Quereinsteiger de facto ohne Einschulung anfangen können.

2007 - 2008: Einführung eines Risk Management-Systems

Rolle: Strategic Consultant

Kunde: Petroleum, Oil and Gas Corporation of South Africa, Cape Town, Südafrika

Aufgaben

• Einführung eines Risk Management-Systems; intensives, mehrstufiges Training aller Mitarbeiter der Trading-Abteilung sowie der Abteilung für Supply & Logistics

• Publikation eines Handbuches zu Funktionsweise, Möglichkeiten, Sondervarianten & Spezialfällen des Commodity Trading, Supply & Logistics incl. Troubleshooting

2007 - 2007: Einführung eines Risk Management-Systems

Rolle: Strategic Consultant

Kunde: HPCL - Hindustan Petroleum Corporation, Mumbai, Indien

Aufgaben

• Einführung eines Risk Management-Systems; intensives, mehrstufiges Training aller Mitarbeiter der Trading-Abteilung sowie der Abteilung für Refineries

• Publikation eines Handbuches zu Funktionsweise, Möglichkeiten, Sondervarianten & Spezialfällen des Commodity Trading, Refineries incl. Troubleshooting

2006 - 2007: Co-Einführung eines Risk Management Systems

Rolle: Strategic Consultant

Kunde: Essar Oil Ltd, Hutchison Group, Mumbai, Indien

Aufgaben

• Co-Einführung eines Risk Management Systems; breit- & tiefgehend angelegtes Training der Mitarbeiter des Risk Management Teams zu Möglichkeiten von Hedging-Strategien gegen physischen Ladungs- bzw. Frachtverlust sowohl von besonders groß dimensionierten Mega-Öltankern als auch stationären Öl- & Gasplattformen in flacheren, vorgelagerten Meeresgebieten des indischen Ozeans

• Publikation eines Handbuches zu Funktionsweise, Möglichkeiten, Sondervarianten & Spezialfällen des Risk Management incl. Troubleshooting

2005 - 2005: Restrukturierung, Organisationsentwicklung, Innovation Hub

Rolle: Change Manager

Kunde: Galenika Fitofarmacija Serbia, Beograd, Serbien

Aufgaben

• Einführung großangelegter Organisationsentwicklungsmaßnahmen nach umfassender Evaluierung aller Unternehmensbereiche unter direkter Verwendung von Green Field- und Blue Ocean-Ansätzen mit der Zielsetzung der Transformation zu einem internationalen Player ohne interne Reibungsverluste

• Unternehmensweite Installation von Innovations-Teams (Internal Micro Think-Tanks©) und entsprechende Begleitung dieses Hauptprozesses unter Beteiligung ausgewählter interner Experten, Mid-Managers sowie Werkspersonal, die zuvor durch umfassende, situations-spezifische Testreihen zusammengestellt wurden; Ziel: Abkehr von Differenzierung durch günstige Herstellungsprozesse bzw. Low-Cost-Produkte, stattdessen Re-Branding als der Innovationstreiber der SEE-Region

• Restrukturierung, Neubildung, Coaching, Mentoring & Training des Sales Executive Teams, i.e. sowohl des Generaldirektors für Verkauf als auch aller 14 regionalen Sales Directors zur Erreichung besserer Vertriebsergebnisse insbesondere in Verhandlungen mit internationalen, vornehmlich westeuropäischen Geschäftspartnern (als Folge der Marktliberalisierung)

• Konzeption, Planung & Durchführung eines mehrteiligen interkulturellen Trainings für die gesamte Geschäftsführung des Unternehmens zur Sicherung kompetitiver Marktvorteile gegenüber nunmehr auch internationaler Mitbewerber

• Einführung einer offenen, weitaus weniger restriktiv-patriarchalischen Gesprächskultur zur Förderung des internen Knowhow-Transfers auf Basis partnerschaftlicher, reziproker Vertrauensbildung quer durch das gesamte Topmanagement (Ansatz: Nash Equilibrium)

2003 - 2004: Transformation der Marktkommunikation

Rolle: Online & Wireless Marketing Manager

Kunde: Universal Communication Platform Group, Wien, Österreich

Aufgaben

• Transformation der gesamten Marktkommunikation in eine auf reinem Permission-Marketing aufbauende Kommunikationsmaßnahmen-Landschaft (z.B. durch Einführung eines Multiple Opt-In bei elektronischen Newslettern bzw. deren mobilen Pendants)

• Erreichung einer bis dahin nie dagewesenen extrem fein abstimmbaren Kundenstammdatenabgrenzung, die völlig neue Direktmarketingmaßnahmen erlaubte (gezielt nach Kundenpräferenz statt breit & ungebeten) mit anschließend enormen Erfolgen bei Click-Through-Rates und damit einhergehendem ungewöhnlich hohen ROI auf Kundenseite (unter Verwendung der o.e. Methode des Multiple Opt-In zur Aufwertung jener Bestandsdaten, die nach einer bereinigenden Kommunikationsmaßnahme nach wie vor Teil der Bestandsdaten bleiben)

2002 - 2002: Digitalisierung von Datenquellen für ERP-Systeme, Cost-Cutting

Rolle: Project Manager Digital Transformation

Kunde: Zurich Insurance Group, Wien, Österreich

Aufgaben

• Primär-Digitalisierung sämtlicher in- & externer Formulare der gesamten Group (alleinverantwortlich)

• Dadurch vollständiger Wegfall der bis dahin unter enormen Personalkosten betriebenen manuellen Dateneingabe

• Ermöglichung automatisierter Datenübernahme in interne ERP-Systeme

2001 - 2002: Transformation der Marktkommunikation; Merger Prep

Rolle: Senior Product Marketing Manager

Kunde: Goldbach Media Group, Wien, Österreich

Aufgaben

• Einführung von Permission Marketing (zur Verdeutlichung: zu diesem Zeitpunkt galt Spam nach wie vor inoffiziell als das Mittel der Wahl zur Erreichung einer möglichst großen Anzahl potenzieller Kunden...)

• Vorbereitung der Fusion mit Goldbach Media

2000 - 2001: Strategische Planung & Vorbereitung / Expansion, Roll-Out, Merger

Rolle: Co-Founder; Head of Sales & Media Planning

Kunde: [Firma auf Anfrage], Parma, Italien

Aufgaben

• Mitgründer der 1. Unternehmensniederlassung außerhalb Italiens

• Strategische Planung & Vorbereitung der Expansion in weitere europäische Länder mit zu erwartender Affinität für die -damals- neue Idee des Newsletter Marketing

• Durchführung des gesamten Corporate Roll-Out für UK, CH, AT, DE

• Vorbereitende Sondierung des US-Marktes für den späteren Merger mit Vitaminic zu Buongiorno Vitaminic (USA)

1999 ? 2000: Automatisierung / Securities Account Reconciliation

Rolle: Project Manager Custody & Reconciliation/Treasury

Kunde: Raiffeisen Service Center, Wien, Österreich

Aufgaben

• Schaffung & Implementierung einer schnellen, präzisen, softwaregestützt-automatisierten Methode zur Abstimmung von Wertpapierkonten

1998 ? 1999: Restrukturierung & Innovation

Rolle: Projektmanager; Fachmessen-Koordinator

Kunde: Wiener Messen & Kongresszentrum, Wien, Österreich

Aufgaben

• Konzeption, Planung & Durchführung einer mehrtägigen Musikmesse, die trotz minimalem Werbebudget und äußerst enger Deadlines letztlich 26.000 -zahlende- Besucher aufweisen konnte, ein für österr. Verhältnisse und damaligen Raumkapazitäten bahnbrechender Erfolg

• Repositionierung und Reanimation der schwer angeschlagenen, von konkurrierenden Fachmessen bedrohten IFABO, Österreichs damals größter IT-Fachmesse

1998 ? 1998: Digitalisierung von Prozessen & Datenquellen

Rolle: Projektmanager; Prozessmanager Smart Grid

Kunde: One / Hutchison, Wien, Österreich

Aufgaben

• Umfassende Analyse interner Prozesse mit Schwerpunkt Netzoptimierung; integrative Migration und Homogenisierung dezentraler Bestandsdaten in einer unifizierten zentralen Datenbank

• Digitalisierung und qualitative Aufbereitung sämtlicher Plandaten aus Legacy-Systemen zur Darstellung der vorhandenen Netzarchitektur & -topographie (Österreich gesamt) mittels MS Visio

• Konzeption eines Smart Grid unter Berücksichtigung regionaler regulatorischer Vorgaben durch optimale Abstimmung von Base Transceiver Station Positioning (BTSP) und maximal erforderlicher Tx-Sendeleistung

• Unterstützung bei den österreichweit ersten experimentellen Proto-UMTS-Tests (unter Laborbedingungen/indoor) als Entscheidungsgrundlage zur Akquisition korrespondierender Mobilfunklizenzen und dem damit einhergehenden Grid Upgrade

1996 ? 1997: Transformation der Marktkommunikation

Rolle: Marketing Manager / IoT

Kunde: Evtacon Limited, Lyme Regis, Großbritannien

Aufgaben

• Alleinverantwortliche Analyse, Planung, Entwicklung & Umsetzung der Marktkommunikations-Strategie Evtacons für den gesamten EU & US-Markt zur Vertriebsförderung eines damals absolut bahnbrechenden modularen Mikroprozessors (?Universal Emulator?) zur wechselseitigen, universellen Anbindung heterogener Hardwarekomponenten mit omnidirektionaler Datenaustauschfähigkeit, einem direkten Vorläufer einer IoT-Lösung (Internet of Things)

• Programmierung der ersten Website Evtacons (im Jahr 1996 war Evtacon damit eines der ersten Mikroelektronikunternehmen weltweit mit eigener Website - aus heutiger Sicht absolut selbstverständlich, damals jedoch unüblich, rar und avantgardistisch incl. brancheninternem Vorreitercharakter)

• Erstellung einer unternehmensweit einheitlichen CI (Corporate Identity) und eines entsprechenden CD (Corporate Design); konsequenter Einsatz in allen Bereichen (Drucksorten, Website, Email, Presseaussendungen, Give-Aways, Messestand Look & Feel etc.)

1994 ? 1995: Projektmanagement; Cost-Cutting

Rolle: Jr Project Manager / Telemarketing Coordinator

Kunde: BP, Wien, Österreich

Aufgaben

• Einführung des Routex Billing & Fleet Management Systems am österreichischen B2B-Markt

• Ausbau des zu diesem Zweck eingesetzten Telemarketing-Teams um 250%

• Reduktion der Vorgabekosten auf 33% durch Neudefinition bzw. Bündelung der Zielgruppe (Fuhrpark- bzw. LKW-Flottenbetreiber, Transport & Logistik; später Erweiterung auf KMUs über deren WK-Lobby und weitere Interessensvertretungen)

--- weitere Projekte auf Anfrage ---