Die ROPEX Industrie-Elektronik GmbH hat in den letzten Jahren einen Wachstumspfad eingeschlagen und in dieser Phase die Anzahl Ihrer Mitarbeiter nahezu verdoppelt. Somit ist es an der Zeit, dass organisatorisch, prozessual und IT-seitig alte Strukturen überarbeitet werden. In den letzten gut 12 Monaten wurde begonnen ein neues ERP-System einzuführen, wobei dieses nicht erfolgreich beendet werden konnte. Aufgrund von internen und externen Rahmenbedingungen musste das Projekt gestoppt werden. An dieser Stelle wurde entschieden durch externe Unterstützung das Projekt neu aufzusetzen, eine Bewertung des Erreichten durchzuführen und abhängig vom Resultat eine Projektplanung neu aufzusetzen.  

• Analyse der bisherigen Projektaktivitäten und Ableitung von Maßnahmen für einen Projekt-Turnaround

• Projektinitialisierung mit Entwicklung der Projektstruktur-/organisation

• Aufnahme von Anforderungen für die vier Teilprojekte

• Steuerung und Monitoring des Projektstatus

• Steuerung der Prozessaufnahme in den Abteilungen der Kernprozesse

• Beratung bei der Prozessplanung

• Durchführung der Prozessaufnahme und -dokumentation

• Beratung bei der Optimierung ausgewählter Prozesse

• Toolauswahl und Einführung eines flexiblen Projekt- und Portfoliomanagementsystems

• Steuerung der IT-Abteilung bezüglich der ERP-Einführung (Migration, IT- Landschaft und Datenmodellierung)

Im Rahmen der digitalen Transformation befindet sich der IT-Bereich der DB Netz AG auf dem Weg in eine agile Organisation. Die vormals klassisch strukturierten Programme werden anhand des Frameworks SAFe in Value Teams (Large Solution) überführt

Als Piloten in diesem Bereich wurden 2 Programme ausgewählt, die im Laufe des Jahres 2021 in die neue Struktur überführt worden sind. Hierbei wurden die Entwicklerteams an das Scrum-Framework herangeführt und aus mehreren Scrum-Teams wurden die ?Agile Release Trains? gebildet. Dieses Konstrukt wurde über das Jahr 2021 immer weiter eingeübt und professionalisiert. Für das größere der beiden Programme wurde hierbei die Rolle des Programmmanagementoffices übernommen

• Planung und Durchführung des agilen Programmmanagements

• Planung, Durchführung und Dokumentation aller Termine an der Schnittstelle von Value Team zu ARTs

• Schnittstellenkoordination

• Verantwortlich für das übergreifende Risiko- und Abhängigkeitsmanagement

• Stakeholdermanagement

• Administration der JIRA-Instanz für 500 User

• Leitung der Community of Practice ?Jira?

Im Rahmen des Projekts wird die Fernverkehrsflotte mit einer leistungsfähigen, einheitlichen und herstellerunabhängigen Komfort-IT Infrastruktur ausgestattet. Diese bildet die Grundlage, um das Reiseerlebnis der Endkunden mit bestehenden und zukünftigen digitalen Services kontinuierlich zu verbessern. Die dazugehörige IT-Infrastruktur für das Betreiberbereichsnetzwerk wird konkretisiert, je Baureihe pilotiert und anschließend auf die jeweilige Flotte ausgerollt

Neben der Auswahl der Hardware besteht ein Großteil des Projekts aus der Entwicklung kundenspezifischer Software, welche auf der einzubauenden Hardware angewendet wird. Die einzelnen Komponenten (SW & HW) werden auf dem Zug eingebaut, verkabelt und in Betreib genommen. Für diesen letzten Schritt werden mehrere Tools benötigt, die laut Anforderungen auf einer Hardware lauffähig sein sollen. Kern meiner Tätigkeit ist es das Produkt ?IBS1-Tools? in den klassischen Rahmenbedingungen (Zeit, Kosten, Qualität) umsetzen zu lassen

• Planung und Durchführung des agilen Projektmanagements

• Dokumentation der Produkt-Roadmap (Confluence)

• Erstellung und intensive Abstimmung des Konzepts mit den Stakeholdern während einer Reorganisation der Linienstruktur

• Ausarbeitung von Reports (Jira)

• Allokation von Budget inkl. der internen Angebots-/Vertragsgestaltung

• Abstimmung der Business seitigen Anforderungen mit dem technischen Produkt Owner der Entwicklung (Software)

• Erstellung der Implementierungsplanung inklusive Erstellung von Zeitplänen unter Einhaltung des Budgetrahmens

• Abnahme der Lieferartefakte mit Hilfe der Testeinrichtungen

• Explizites & implizites Reporting

• Unterstützung bei der Testplanung

Im Rahmen einer großen Initiative wird beim Kunden die komplette IT-Infrastruktur an den aktuellen Stand der Technik angepasst. Das Programm beinhaltet neben Themen wie Identity & Access Management, Einführung von Cloud-Services auch die Erneuerung der Netzwerktechnik in den 38 Vertriebsgesellschaften
In einer Initiierungsphase wurde für das Projekt die notwendige Kapazitätsplanung durchgeführt. Der Entwurf eines ersten Projektplanes wurde überarbeitet und in der Programmleitung bestätigt. Die ersten Arbeitspakete wurden gemeinsam mit den verantwortlichen Projektmitgliedern erarbeitet. Eine Meetingsstruktur wurde nach Methode Scrum eingeführt und die notwendigen Artefakte in der Toollandschaft Conflunce/ Jira bereitgestellt
In der Folge wurde in den Arbeitspaketen ?Ausschreibungsvorbereitung und -erstellung? sowie ?Coaching Projektleitung? unterstützt. Federführend wurden an dieser Stelle die Ausschreibungsunterlagen erstellt und mit dem Fachabteilungen sowie fachlichen Experten abgestimmt. Die Sichtung und Bewertungen der Angebote wurde initzial durchgeführt und mit den übrigen Beteiligten in Einklang gebracht
Da die Projektleitung neben meiner Person auch mit einer juniornen Kollegin des Kunden besetzt ist, ist es meine Aufgabe, hier bei Kommunikation und Anwendung typischer PM.-Methoden zu coachen

Eine erste Planung für die Durchführung der beiden Pilotstandorte wie auch für die folgenden 36 Standorte wurde auf Basis von abgestimmten Kriterien vorgenommen

• Planung und Durchführung des agilen Projektmanagements

• Planung, Durchführung und Dokumentation der Scrum typischen Format

• Coaching der Co-Projektleitering im Bereich agiles und klassisches Projektmanagement

• Vorbereitung, Durchführung und Dokumentation von Steering-Meetings

• Kommunikation der Projekterfolge innerhalb der Kundenorganisation (News- Talk)

• Planung und Begleitung der Pilotierung an 2 Standorten inkl. Erstellung einer Projektplanvorlage (Blueprint) je Standort für den weiteren Rollout

• Planung des Rollout-Zeitplans für alle 36 Standorte (Zeitpunkt, Dauer, Personalbedarf)

• Erstellung von Ausschreibungsunterlagen für Beschaffung von Hardware > 1.000.000?

• Erstellung eines Kommunikationsplans für die Stakeholder des Rollout-Projekts

Die collaboration Factory ist ein junges Unternehmen im 4. Jahr nach der Gründung. Aufgrund einer stabilen Auftragslage mit stetigem Wachstum ist es möglich gewesen zu wachsen. Die Organisation besitzt zum Start des Projekts ca. 30 Berater, welche die Aufgabe haben, das Softwareprodukt cplace beim Kunden einzuführen. Hierzu wird die Software an die Kunden nach Wunsch angepasst, wodurch je nach Größe des Projekts eine umfangreiche Liste an Anforderungenen zu koordinieren ist
Zu Beginn wurden die bestehenden Artefakte (u.a. Tool-Vorlagen, Prozesse) aller Projektmanager zusammengetragen und dokumentiert. In gemeinsamen Workshops und Interviews wurden die für alle relevanten Artefakte ermittelt. Diese wurden anschließend überarbeitet und der Organisation zur Verfügung gestellt

Speziell bei den Prozessen ging es hier primär um die unterschiedlichen Projektphasen eines Projekts. Aufgrund der geringen Transparenz über alle laufenden Projekte innerhalb der Organisation wurden definierte Meilensteine, sog. Quality-Gates, eingeführt. Ziel dieser Gates war es primär das Qualitätsniveau der Projekte zu vereinheitlichen und gleichzeitig auf ein höheres Niveau zu heben. Teil dieser Gates war je nach Größe der Projekte auch ein Freigabeprozess

• Abfrage der Tool-Vorlagen und Best-Practices per Interview, Workshop und Gruppen-Telkos der bestehenden Artefakte

• Priorisierung der Artefakte und Überarbeitung nach dem Stand der Technik (Prince2 & PMP)

• Aufnahme der bestehenden Prozesse im Bereich Projektmanagement (inkl. Projektcontrolling)

• Prozessanpassungen definieren und abstimmen

• Konzeptionierung von Qualitätkriterien und Freigabeprozessen für die Quality- Gates

• Organisationsweite Dokumentation & Kommunikation der finalen Änderungen/ Neuerungen im Projektmanagement

In 2 Vorprojekten mit einer geringen Anzahl von Schnittstellen wurde die neue Software cplace intern erfolgreich validiert. Im Anschluss daran wurde die Entscheidung getroffen, dass cplace ebenso für die komplette Produktentwicklung eingeführt werden solle
Ziel dieses Projektes war es die vorhandenen Insellösungen abzuschaffen und diese durch eine hoch flexible Lösung zu ersetzen. Dazu wurden in einer ersten Phase die Anforderungen analysiert und ggfs. angepasst
In einer zweiten Phase ging es in mit Hilfe der Scrum Methode darum, die kundenspezifischen Anforderungen mit Hilfe von externen Entwicklern umzusetzen. Im Projekt Marketing und den Rolloutvorbereitungen wurde unterstützt sowie der sequenzielle, Teambezogene Go-Live sichergestellt

Über die gesamte Projektlaufzeit wurde in den Bereichen Product Ownership und Gesamtprojektleitung mit u.a. Erstellung von Entscheidungsvorlagen unterstützt

• Planung und Durchführung des agilen Projektmanagements

• Planung, Durchführung und Dokumentation des gemeinsamen Backlog- Groomings, um die Anforderungen zu schärfen und zu priorisieren

• Einführung der agilen Methode im Entwicklungsbereich und Durchführung dieser in der Rolle als Scrum Masters und tlw. Product Owners

• Analyse bestehender Anforderungen in Form von User Stories mit den jeweiligen Fachbereichen

• Regelmäßige Abstimmung mit den Product Ownern zum Thema IT-Architektur

• Erstellung von Gesamtprojekt-Reports und Entscheidungsvorlagen

• Enge Abstimmung bei der Entwicklung der IT-Inkrementen und abschließende Abnahme

• Vorstellung der Inkremente zum Re- lease-Ende bei den Product-Ownern

• Vorbereitung und Betreuung des Go- Live durch Konfiguration der Software

• Durchführung von Migrationsschritten von der Testumgebung auf das Live- System

Die Organisation der DB Netz AG hat im Rahmen des Programms operativen Exzellenz das Projekt ?Standardisierung Prozesse Instandhaltung? initiiert. Zur Steigerung der Transparenz und Effizienz sowie der Verbesserung der Unternehmenssteuerung wurde eine zentrale Organisationseinheit gegründet. Diese Einheit hatte die Aufgabe mit Hilfe von regionalen Rollout-Einheiten alle operativen Mitarbeiter der Instandhaltung in eine neue Prozess- und IT-Landschaft zu transformieren
Das Ziel der gesamten Projektorganisation war es, ein aufeinander abgestimmtes Paar aus digital unterstützten Prozessen und den dazu notwendigen IT-Komponenten innerhalb von 2 Jahren in der Instandhaltungsorganisation mit ca. 7.000 Mitarbeitern auszurollen
Meine Aufgaben als Rollout-Manager und Projektleiter des Rollout-Teams im Regionalbereich Nord waren das operative Projektteam fachlich zu führen: initiale/fortlaufende Qualifikation, regelmäßige Einsatzplanung und Mitarbeitergespräche. Ein weiteres Aufgabenfeld war die Rolloutsteuerung. Diese umfasste u.a. die Konkretisierungen der Projektplan-Vorlage mit jeder Produktionsdurchführung (Werk), die Einsatzplanung des 7-köpfigen Trainerteams und die Planung, Anpassung und Durchführung von 2-3 Veränderungsworkshops je Werk für alle (betrieblichen) Führungskräfte der Instandhaltung

Für jedes Werk wurde vor dem aktiven Rollout ein Audit samt Vorbereitung durchgeführt. Der Rollout selber wurde mit einer Stakeholderanalyse begonnen, auf welcher die Change-Formate während des Rollouts aufsetzten. Die Veränderungsworkshops fanden kurz nach der Analyse statt, um die Führungskräfte entsprechend auf den anstehenden Rollout vorzubereiten. Während des Rollouts wurden für 3 Rollenbilder die IT-Schulungen geplant und ihre Durchführung sichergestellt. Ein Berichtswesen für die regionale Steuerung der Werke wurde entworfen und der Status des Rollouts an die Regionalleitung und zentrale Einheit berichtet

• Übernahme der Rolloutleitung für die Region Nord

• Sicherstellung der Qualifizierung des Teams

• Ausarbeitung des Projektplans für die 5 Werke des Regionalbereichs Nord

• Einsatzplanung der 7 permanenten Vollzeit-Projektmitarbeiter und 3 temporären Rolloutbegleitern je Werk

• Durchführung von regelmäßigen Teamrunden (remote und vor Ort)

• Qualitätssicherung der Schulungsinhalte für Prozess-, IT- und Veränderungsformate mit aktiver Weiterentwicklung

• Change-und Stakeholdermanagement

• Regionale Adaption, Planung und Durchführung von Veränderungsworkshops

• Feedbackgeber in Richtung regionaler und zentraler Führung zu Hindernissen während des Rollouts

Die DB Schenker Logistics ist ein weltweit operierendes Logistikunternehmen mit den großen drei Regionen AMERICAS, EUROPE und PACIFIC.
Da sich die Unternehmensanforderungen zwischen den Regionen und ebenfalls innerhalb dieser Regionen zwischen Ländern unterscheiden, haben sich hier viele lokale Ausformungen der Konzernprozesse ergeben. Somit ist aber ein einheitliches und umfangreiches Berichtswesen im Bereich Projektmanagement bisher nicht implementiert worden. Die Konsequenz aus dieser Vielfältigkeit innerhalb des Unternehmens ist eine fehlende Transparenz der aktuell laufenden Projektaktivitäten über alle Regionen hinweg
Ziel des Projektes war es in einem ersten Schritt klassisch eine IST-Aufnahme des Projektportfolios durchzuführen. Hierbei habe ich für alle Projekte der Region EUROPE die Projektleiter interviewt. Ausgewählte Kriterien dienten anschließend für eine einheitlichen Bewertung

Dieses Vorgehen der Bewertung wurde nun in einen Unternehmensprozess überführt. Die Bewertung in Form von Steckbriefen und die Prozessbeschreibung bildeten das Kerngerüst eines ersten Entwurfs für ein PMO-Handbuch

• Strukturierte Interviews mit allen Projektleitern der Region EUROPE

• Auswahl von möglichen Kriterien und Abstimmung dieser mit dem Kunden

• Bewertung des vorhandenen Projektportfolio anhand der definierten Kriterien

• Erstellung von Projektsteckbriefen

• Ableitung von Handlungsempfehlungen je Projekt

• Erarbeitung einen PMO Handbuchs mit Status-Steckbriefen für alle Projekte und detailliertem Projekt-Status (5-pager) für die TOP5-Projekte (inkl. Verankerung der Effekte)

• Grobkonzept für eine mögliche PMOOrganisation und der damit einzuführenden Kommunikationswege

Die DB Service ist der DB interne Dienstleister im Bereich Facility Management. Dieser hat sich das Ziel gesetzt, seine Leistungserbringung effizienter zu gestalten. Hierzu wurden im Bereich des technischen Facility Managements neue digital unterstützte Prozesse sowie entsprechende IT-Tools entwickelt und inklusive mobiler Endgeräte ausgerollt. Herausforderungen ergaben sich jedoch durch nicht gut adaptierte Prozesse sowie mit der Einhaltung der neuen Abläufe durch die operativen Mitarbeiter

Meine Aufgabe bestand darin für 2 der 7 Regionalbereiche (Nord und Süd) als Projektleiter, Change Manager und Prozessmanager zu agieren. Einerseits sollten die Prozesse und die damit verbundenen KPIs eingehalten werden. Andererseits wurde konstruktives Feedback zum Inhalt und Vorgehen in Expertenrunden aufgenommen und in der zentralen Projektsteuerung kommuniziert. Dies diente als potenzielle Eingangsgröße für die weitere Gestaltung des Projektvorgehens als auch der Prozesse und Softwarekomponenten

• Teilnahme an regionalen Statusgesprächen zur Sicherstellung der Projektfortschritts

• Einführung einer stringenten Aufgabenliste und Nachverfolgung dieser

• Durchführung von Expertenworkshops und Dokumentation des Projektfeedbacks

• Gemeinsame Problemeingrenzung und Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen in Form von Grobkonzepten

• Entwicklung eigener Hypothesen für die schwierige Situation des Rollouts

• Teilnahme an den Gesamtprojektsitzungen mit Vorstellung des Statusberichte und Kommunikation des regionalen und eigenen Feedbacks

• Aufbereitung von Entscheidungs- und Umsetzungsvorlagen

Aufgrund starker Verschiebungen im Markt und dem damit verbundenen Verlust von Markanteilen, war das Eisenbahnverkehrsunternehmen gezwungen, strukturelle Änderungen vorzunehmen. Im direkten Bereich (Zugpersonale) konnte man unmittelbar die freizusetzenden Personale abbilden. In den indirekten Bereichen (u.a. Fahrplan, Instandhaltungsplanung, Marketing, Personal, Finanzen) war dies wesentlich schwieriger darzustellen
Mit Hilfe einer Funktionsanalyse über vorhandene Prozesse, sollte dieses Problem gelöst werden. In meiner Rolle als Consultant habe ich die Prozessbezeichnungen aus den relevanten Dokumenten extrahiert und gemeinsam mit den Abteilungsleitern die entsprechenden Mengentreiber identifiziert. Mit Hilfe eines Fragebogens konnte ein erstes Bild des IST-Zustands erzeugt werden. Die Ergebnisse wurden in Experten-Workshop und mit der Geschäftsführung diskutiert und finalisiert. Es galt zu klären, ob die bestehenden Strukturen und Rollen zu den aktuell durchgeführten Aufgaben passen. Hierzu habe ich mehrere Experteninterviews mit verschiedenen Führungskräften durchgeführt, um mögliche Synergien zwischen den bisherigen Organisationseinheiten herauszuarbeiten

Für die Transition der Organisation wurde eine Übergangsmatrix erstellt, in welcher auch die herausgearbeiteten Kernaufgaben der Abteilungen und neuen Rollen dokumentiert wurden. Mit Hilfe einer Entscheidungsvorlage wurden die Ergebnisse in die Organisation getragen. Abschließend mussten die optimierten Rollen- und Funktionsbeschreibungen verfasst werden sowie die zahlenmäßige Reduktion durch die Führungskräfte spezifiziert werden (Name und Zeitpunkte)

• Extrahieren der relevanten Kern- und Unterstützungsprozesse

• Herausarbeiten der Mengentreiber je Prozess durch strukturierte Interviews und Workshops

• Unterstützung bei der Erstellung eines Fragebogens und bei der Auswertung der Ergebnisse

• Prozessanalyse und Neugestaltung der Prozesse bezogen auf das Umfrageergebnis für die produktionsnahen Abteilungen durch Experteninterviews

• Unterstützung bei Workshops zur Verankerung der neuen Prozesslandkarte

• Dokumentation der Rollen-, Team- und Funktionsbeschreibungen

• Aktive Unterstützung bei der Erstellung von Entscheidungsvorlagen und einer Organisationsanweisung

Die DB Station & Service als Auftragsgeber und die DB Service als Auftragsnehmer haben geraume Zeit vor dem Projektstart einen umfangreichen Vertrag im Bereich Facility Management verhandelt. Der Vorstand der DB Station & Service war anschließend mit dem Verlauf der vertraglichen Zusammenarbeit weniger zufrieden und hat den Projektauftrag erteilt, den genannten Vertrag auf Kostenoptimierungspotential zu analysieren

Aufsetzend auf einigen Best Practice-Ansätzen aus der Organisation wurden 2 Dutzend potenzielle Einsparpotentiale herausgearbeitet. Nach einer ersten Bewertung und Erhärtung dieser wurde entschieden, die 4 aussichtsreichsten Maßnahmen weiter zu erhärten. Meine Aufgabe war es darüber hinaus, für 2 Maßnahmen ein neues Konzept auszuarbeiten und dieses gemeinsam mit der DB Services zu validieren. Für die finalisierten Konzepte wurde ein Umsetzungsplan formuliert und mit den Beteiligten in einem Regionalbereich pilotiert

• Sichtung aller vorhandenen Maßnahmen im Leistungseinkauf mit Experteninterviews

• Strukturierung und weitere Ausarbeitung der vorhandenen Maßnahmen

• Entwicklung weiterer, neuer Maßnahmen zur Kosteneinsparung

• Bewertung der Maßnahmen nach Einsparpotenzialen, Umsetzbarkeit und Wirksamkeit

• Erstellung von Steckbriefen für alle relevanten Maßnahmen und Grobkonzepte für die TOP5

• Ausarbeitung eines detaillierten Konzeptes für 4 Maßnahmen zur Kostenreduktion im Bereich Facility Management (Experteninterviews, Best-Practice-Sharing)

• Business Analyse mit umfangreichen Abstimmungen der Anforderungen zwischen Fachabteilungen und konzerninternen Auftragnehmern in einer Workshop-Serie

• Präsentation der auf Arbeitsebene abgestimmten Konzepte beim Vorstand

• Erstellung eines detaillierten Umsetzungsplans für 2 Maßnahmen inkl. Pilotierung

• Aktive Unterstützung bei der Erstellung von Entscheidungsvorlagen

Das Eisenbahnverkehrsunternehmen stand zu Projektstart in den fortgeschrittenen Verhandlungen für eine neuen Verkehrsvertrag. Im Rahmen dieser Gespräche wurde dem Unternehmen aufgezeigt, dass zu Beginn der Vertragslaufzeit 20-40% mehr Züge benötigt werden würden

Ziel dieses Projektes war es aufzuzeigen, welchen Einfluss diese Fahrzeugmehrung auf die laufende Produktion/Betrieb haben wird. Ein besonderer Fokus sollte dabei auf die Abstellung der Fahrzeuge in der Nachtruhe und auf die Kapazitäten der Fahrzeuginstandhaltung gelegt werden. Mein Aufgabenfeld war die Analyse der Abstellproblematik. Auf Basis einer ersten Expertenanalyse der bestehenden örtlichen Begebenheiten und einer eigenen Aufnahme von weiteren, möglichen Abstellanlagen, wurden die potentiellen Flächen bewertet und mit Hilfe einer Nutzwertanalyse nach dem Gesamtergebnis sortiert. Mit Experteninterviews bei der DB Netz AG und DB Immobilien wurden Informationen für die grobe Kostenschätzung und die Zeit bis Nutzung der Anlage gesammelt. Das Projektergebnis waren Steckbriefe für jede potenzielle Abstellfläche inklusive einer technischen Zeichnung, der Bewertungsergebnisse der Analyse sowie ausgewählter Kriterien

• IST-Analyse: Aufnahme der bestehenden Abstellflächen mit Unterstützung von Experten innerhalb der Organisation

• Unterstützung bei der Abschätzung der tatsächlich benötigten Mehrbedarfe an Zügen

• Aufnahme potenzieller, neuer Abstellflächen durch Expertenbefragung und eigener Recherche vor Ort/Online

• Bewertung der Flächen u.a. mit dem LCC und Priorisierung der Flächen mittels Nutzwertanalyse

• Ermittlung der Um-/Neubaukosten der Abstellanlagen und Erstellung einer technischen Zeichnung

• Identifikation der Eigentumsverhältnisse durch Expertenbefragungen

• Zusammenfassung der Ergebnisse in Steckbriefen je potenzieller Abstellanlage und Erstellung eines groben Umsetzungsfahrplans je Fläche

• Aktive Unterstützung bei der Erstellung von Entscheidungsvorlagen

Die Deutsche Bahn AG ist ein Privatunternehmen, erhält aber aufgrund der im Grundgesetz festgelegten Staatsaufgabe zur Erhaltung und den Betrieb wichtiger Infrastruktur regelmäßig Mittel aus dem Bundeshaushalt für diesen Zweck. Mit der LuFV (Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung) wurde das erste Mal ein langfristiger Vertrag geschlossen, der dies abbilden und die jährlichen Verhandlungen abschaffen soll. Für die anstehenden Verhandlungen zur LuFV 2 benötigt der Kunde professionelle Unterstützung in der Vorbereitungsphase

Das Projektteam hat die Aufgabe als Projektsteuerer die Termine und Dokumentation dieser sicherzustellen. Darüber hinaus soll die Anzahl der Anlagen aller Infrastrukturunternehmen verifiziert werden. Auf Basis dieser Zahlen und dem Wusch des Auftraggebers einer einheitlichen Berechnung des zukünftigen Mittelbedarfs aller Infrastrukturunternehmen wurde Berechnungslogik entworfen und zur Diskussion gestellt

• Datenbankabfrage der bestehenden Anlagen sowie der Neubauprojekte aus verschiedenen Systemen nach EIU

• Weiterverarbeitung/Datenfusion der Rohdaten um eine valide Datenbasis zu erzeugen

• Validierung der Ergebnisse durch Befragung von Experten

• Nutzung einer validierten Datenbasis zur Erstellung einer einheitlichen Berechnungslogik zum zukünftigen Mittelbedarf (Experteninterviews)

• Validierung und Re-Strukturierung der Berechnungslogiken in 3 gemeinsamen Workshops inkl. Planung, Durchführung und Dokumentation

• Unterstützung bei der Ableitung und Bewertung von Verhandlungsstrategien aus den erarbeiteten Berechungslogiken

Der Kunde EVOBUS hat bei der WABCO Development GmbH einen Entwicklungsauftrag für ein sogenanntes ?Multiplexsystem? abgeschlossen. Dieses System besteht aus bis zu 9 Steuergeräten, die man in einem Netzwerk zusammenschließen kann
Jedes einzelne Steuergerät besteht aus einer definierten Menge an Ein- und Ausgängen und kann ? das ist das Besondere ? durch eine spezielle Programmieroberfläche durch den Kunden selbst programmiert werden. Somit können individuelle Funktion abgebildet werden, was den Bedarf im Nutz- und Sonderfahrzeugbau mit seinen kleinen Stückmengen wesentlich besser abbilden kann

Die Systementwicklung war unterhalb des Gesamtprojektleiters angesiedelt. Diese beinhaltet u.a. das Anforderungsmanagement, die Integration der Software auf die Hardware sowie die Funktionsüberprüfung des Gesamtsystems sowie die prototypische Inbetriebnahme beim Kunden

• Anforderungsmanagement: Erstellung, interne Abstimmung und Weitergabe an die Lieferanten

• Testmanagement Systemtests: Erstellung der Testspezifikation, Durchführung der Tests und Konzeption der automatisierten Testumgebung

• Verantwortlich für die Funktionserprobung im Rahmen der Softwarereleases (Inbetriebnahme beim Kunden)

• Leitung und Umsetzung eines SW-Teilprojekts:

  • Technologische Konzeption und Ableitung der Anforderungen

  • Steuerung der Softwareentwickler

  • Programmierung einer SW-Schnittstelle PC zu CAN-Bus