Branche, Mitarbeiter:                         Automotive, 230.000 Mitarbeiter weltweit

Umsatz 2023:                                       102 Mrd. ?

Berichtet an:                                         Geschäftsführung und Group Office Personaldirektor

Sprachen; Umfang:                             Englisch und Deutsch; Führungsverantwortung 5 Mitarbeiter

Anpassung der Personalstruktur an die Kosteneinsparungspläne. Verhandlung Interessenausgleich und Sozialplan mit dem Betriebsrat. Umsetzung des Personalabbaus. Outsourcing der Gehaltsabrechnung. Sicherung des Tagesgeschäfts.

Branche, Mitarbeiter:                         Automotive, 4.300 Mitarbeiter weltweit

Umsatz 2021:                                       1 Mrd. ? in Deutschland

Berichtet an:                                         Geschäftsführung und Personalleitung

Sprachen; Umfang:                             Englisch und Deutsch; Führungsverantwortung (Projektteams)

Die sukzessive Umstellung vom Verbrenner Motor zur Elektromobilität zwingt zum Umbau der Werke und Anpassung der Prozesse. Die globalen Entwicklungen bewirken hinsichtlich Wettbewerbsdruck, Rohstoff- und Energiekosten sowie Qualitätsanforderungen große Umbrüche. Seit 150 Jahren kennt das Familien-Unternehmen nur Expansion und Volumenausbau. Aufgabe ist es die Transformation und den Change einzuleiten und den Standort mit geeigneten Maßnahmen geräuschlos zu flexibilisieren unter Berücksichtigung der traditionellen Ausrichtung.

Der Geschäfts- und Personalleitung in Biberach berichtend und in persönlicher und vertrauensvoller Zusammenarbeit mit allen Stakeholdern gelang es schnell eine offene, unkomplizierte Zusammenarbeit und Kommunikation aufzubauen. Im Fokus stand die Umsetzung des Change und die Vorgabe einer Strategie für die Verhandlungen mit der IG Metall und den Betriebsräten um die Transformation, Flexibilisierung und Restrukturierung des Werkes voranzutreiben.
Umsetzung der Hauptprojekte und deren Workstreams sowie Arbeitsgruppen mit dem BR zum Carve Out, Zukunftstarifvertrag, Personal- und Kostenplanung, Budgetierung und Vorbereitung der Flexibilisierung und des sozialverträglichen Personalabbaus. Freigaben und Verhandlungen mit den Stakeholdern, IG Metall und Betriebsrat. Briefing und Coaching von Führungskräften und Mitarbeitenden. Enge Zusammenarbeit mit Controlling und Produktion, zur Erstellung der wirtschaftlichen Kriterien für Kosten & Einsparung und Sicherung, dass der Standort flexibel für die Zukunftsstrategie wird und bleibt. Kontinuierliche Verbesserung der Projektmanagementtools und des Monitorings.

Branche, Mitarbeiter:                         Automotive, 770 Mitarbeiter weltweit

Umsatz 2021:                                       148 Mio. ?

Berichtet an:                                         Geschäftsführung und Personalleitung

Sprachen; Umfang:                             Englisch und Deutsch; Führungsverantwortung (Projektteam)

Durch den Kauf des AMSL-Geschäfts von Osram ist ein wichtiger Meilenstein für die PO-Strategie erfüllt. Die Synergien liegen auf der Hand es gibt aber auch Dopplungen wie z.B. im Bereich F&E. Die globalen Krisen haben zu einer Kostenverschärfung geführt und Einsparungen sind Voraussetzung für die Stabilität der Unternehmensgruppe.

Aufgabe ist es an den Standorten die Transformation einzuleiten, das Restrukturierungspotenzial zu erfassen, das französische Management mit den gesetzlichen Vorgaben vertraut zu machen und die Gehaltsabrechnung auszugliedern.

Plausibilisierung der wirtschaftlichen Notwendigkeit sowie Erstellung und Verhandlung des Interessenausgleichs und Sozialplans. Koordination der externen Berater und des HR-Tagesgeschäfts zur Bindung der Mitarbeiter. Überführung der Gehaltsabrechnung.

Aufbau einer transparenten Kommunikation und vertrauensvoller Zusammenarbeit mit den Stakeholdern und den Sozialpartnern. Projektierung, Budgetierung und Umsetzung der Maßnahmen mit kontinuierlichem Monitoring. Sicherung des Tagesgeschäfts.

2012 Übernahme der Milch-Union Hocheifel in Pronsfeld von Arla Foods. Der weltweit größte Arla Standort mit 1.000 Mitarbeitern und Europas größter Molkerei mit ca. 5 Mio. Liter verarbeiteter Milch/Tag. Pronsfeld wuchs stetig als Volumenstandort und musste sich erstmals an die sich veränderten volatilen Märkte anpassen und umgebaut werden. Aufgabe war die Business Transformation einzuleiten, das Senior Management Team mit dem Change vertraut zu machen, neu aufzustellen und den Standort mit geeigneten Maßnahmen geräuschlos zu flexibilisieren unter Berücksichtigung der unter anderem auch ?politisch geprägten? genossenschaftlichen Ausrichtung (Arla gehört den Milchbauern).

Maßnahmen und Ergebnisse:

Dem Headquarter in Düsseldorf berichtend und als Mitglied des Senior Management Teams in Pronsfeld, war es notwendig, eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Stakeholdern aufzubauen. Im Fokus stand die Bereitschaft und Befähigung den Change umzusetzen sowie eine Strategie und Storyline für den Umbau des Teams und der Restrukturierung des Werkes vorzugeben. Einführung von 3 Hauptprojekten plus Projektstreams, Begleitung eines Zukunftsprojektes, Budget-freigaben und Verhandlungen mit den Stakeholdern und dem Betriebsrat. Schulung und Coaching von Führungskräften und Mitarbeitern. Organisation von Workshops z.B. für die Teamleiter. Enge Zusammenarbeit mit Controlling und Produktion, um sicherzustellen, dass die wirtschaftlichen Kriterien für Kosten & Einsparung erfüllt werden und der Standort flexibel für die Zukunftsstrategie wird und bleibt - Fit for Future 26.

Abbau von 150 Mitarbeitern, neue Schichtsysteme, Anpassung von Betriebsvereinbarungen zur Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung, Verhandlung und Umsetzung des Sozialplans. Einleitung des Change und Kulturwandels. Neue Vision und Mission erstellt und den Stakeholdern und der Belegschaft vorgestellt gemäß dem Kommunikationsplan.

Anleitung der People Manager bei der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern bei kritischen Gesprächen, führen von Verhandlungen zu Abbaumaßnahmen und arbeitsrechtlichen Lösungen. Ersetzen des Werkleiters und Produktionsleiters, Umbau der Logistik plus Managerwechsel. Arbeitssicherheit neu aufgestellt. Begleitung der Coronamaßnahmen, Verbesserung der Krankenquote und des betrieblichen Eingliederungsmanagements, enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsarzt, Reaktivierung der physischen Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) und dessen Arbeitsgruppe. Einführung von SEDEX Ethical Trade, Diversität & Inklusion und Begleitung der externen psychosozialen Beratung. Diversity, Equity and Inclusion als Geschäftspriorität und strategische Komponente.

Aufrechterhaltung des Tagesgeschäftes mit den HR-Sachbearbeitern und Entwicklung des Employee-Life-Cycle durch Verbesserung der Candidate & Employee Experience von Beginn an, Stärkung der Ausbildung, Rekrutierung von 40 neuen Mitarbeitern in businessrelevanten Bereichen sowie Umsetzung der Gehaltsanpassungen mit Kalibrierung, Boni Bezahlungen, Ziel- und Jahresgesprächen, Talent- und Nachfolgeplanung, Jahresmitarbeiterbefragung mit neuem Anbieter und Einleitung der daraus resultierenden Maßnahmen. Durchführen von Betriebs- und Informationsveranstaltungen, Einweihung einer neuen Produktionsanlage für 190 Mio. Euro. Change-Communication, kununu-Begleitung.

Verbesserung der Prozesse und des operativen Geschäfts, insbesondere im Hinblick auf den Kulturwandel. Ausbau agiler Prozesse, Budgetplanung, Site Review Meetings, Rückstellungsbildung und Monitoring. Digitalisierungsprojekte in der Produktion mit der RWTH Aachen sowie im kaufmännischen Bereich vorangetrieben wie z.B.: Personalplanung, Power BI Dashboards, Einführung von Yammer und des Learning Management Systems.

Publicis Sapient hat sich 2020/21 in HR stark verändert und hat zudem 3 Mitarbeiter im DACH HR-Team unerwartet verloren, genau zu dem Zeitpunkt als ein neuer Beförderungsprozess eingeleitet wurde. Weiterhin waren in der agilen Matrixorganisation unternehmensweite Retentionmaßnahmen erforderlich und lokales Know-how zur Etablierung mehrerer Prozesse in DACH wurden dringend gesucht. Unternehmenswachstum durch Einstellungen sichern.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Als Mitglied des DACH-Führungsteams aber dem EMEA-Lead unterstellt, war es notwendig, eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Stakeholdern aufzubauen. Im Fokus stand die Leitung der People Strategy-Funktion, Neuaufbau des Teams und Anpassung der HR-Struktur an die Geschäftsanforderungen. Management der Einführung des neuen Beförderungsprozesses, Schulung von Führungskräften und Managern über die (Mindset-) Änderungen. Durchführung von Review-Meetings mit Vorgesetzten und Durchführung von Assessments. Zusammenarbeit mit der Finanzabteilung, um sicherzustellen, dass die wirtschaftlichen Kriterien für eine Beförderung erfüllt werden, mit dem Comp&Ben-Team um Empfehlungen zu Gehaltsänderungen auszusprechen, mit People Operations um die Änderung wie Gehaltsabrechnung und Systemaktualisierungen zu aktivieren. Unterstützung von Managern bei der Kommunikation erfolgreicher Beförderungen, bei kontinuierlichem Wachstum und Unterstützung für diejenigen Mitarbeitern, die als nicht förderfähig gelten. Bindungsaktivitäten und die proaktive Bindung unterstützen und Gespräche mit Managern begleiten. Vorbereitung der Manager auf den Enabling-Potential-Prozess und die jährlichen Überprüfungen. Verbesserung der Prozesse und des operativen Geschäfts, insbesondere im Hinblick auf den Kulturwandel. Ausbau agiler Prozesse und Controlling.
Entwicklung des Employee-Life-Cycle durch Verbesserung der Candidate & Employee Experience von Beginn an, durch modernes active sourcing über social media Kanäle und erfolgreicher Begleitung im Onboarding/Mentoring Prozess.

Das deutsche Start-Up verfolgt eine Wachstumsstrategie in Deutschland und USA, in deren Rahmen die Organisations-entwicklung stark seitens HR, hinsichtlich Umsetzung von Strukturen und Prozessen, Policies, Personalplanung und Rekrutierung vorangetrieben werden muss. Einhergehend damit werden digitale Lösungen eingeführt und die ESG-Kriterien beachtet (Environmental, Social, Governance). Die Beteiligung von Geldgebern soll sich nicht auf die Agilität auswirken, benötigt aber Change Maßnahmen zur Organisationsentwicklung unter Beachtung der unterschiedlichen Stakeholder Interessen. Die Neuausrichtung von Sales und Marketing ist dringend erforderlich.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Personalarbeit von A-Z (People&Culture Management): Operative Umsetzung der Personalprozesse insbesondere im strategischen Recruiting und Employer Branding, Sicherstellung der Gehaltsabrechnung, Aufbau und Einführung von Bewerbermanagement- und Zeiterfassungssystemen. Beachtung von Arbeitsschutz, Compliance und Datenschutz. Personal- und Budgetplanung, Begleitung aller arbeits- und sozialversicherungsrechtlicher Belange, Weiterbildung, Personalentwicklung, Talentförderung, Retention Maßnahmen, Feedback- und Mitarbeitergespräche, Einführung zahlreicher Richtlinien/Policies und der digitalen Personalakte sowie von On-/Offboarding Prozessen etc.

Corona Pandemie-Lösungen hinsichtlich Home-Office, Mobile Work, Notfallbesetzung, Kurzarbeit, Sozialplan etc.

Die Einführung von OKRs und KPIs führte zur Verbesserung der Prozesse, des operativen Geschäfts, zur Ausweitung der Agilität sowie des strafferen Reportings im Management Board und im Controlling. Der Umbau von Sales mit Standortschließung, zusammen mit der Neuausrichtung von Marketing ermöglichte eine Verschlankung und effiziente Ausrichtung und konnte mit der Besetzung eines gesamtverantwortlichen Chief Growth Officer abgerundet werden.

Dies wurde möglich durch die Entwicklung der Candidate Experience mit Bestnoten und durch die Weiterentwicklung der nachhaltigen Unternehmenskultur welche den Employee-Life-Cycle bestimmt und die Employee Experience von Beginn an positiv beeinflusst, was wiederum zu Mitarbeiterempfehlungen im modernen active sourcing über social media Kanäle und erfolgreicher Begleitung im Onboarding-Prozess führte.

HR labour law and employee relations (BR, Change, Recruiting, Digitalisierung, Business- und HR-Transformation, Coaching, Prozesse)

Ausgangssituation:

Das japanische Unternehmen verfolgt eine Globalisierungsstrategie, in deren Rahmen die Digitalisierung und Orgaent-wicklung stark seitens HR, hinsichtlich Verhandlungen mit den Sozialpartnern und Stakeholdern vorangetrieben werden muss. Einhergehend mit den Transformationen werden cloud solutions eingeführt und alle Unternehmenssysteme und Geschäftsprozesse müssen mit Ihren Schnittstellen angepasst werden. Beratung der Geschäftsführung für Change Maßnahmen hin zu einer agilen Organisation. Zentralisierung und teilweise Outsourcing des Rekrutierungsprozesses.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat, Compliance und Datenschutz. Kosteneinsparung bei externem Datenschutzberater und bei Rechtsanwälten, welche die Einsatzkosten mehr als amortisiert haben.

Umsetzung zahlreicher Betriebsvereinbarungen und Regelungsabreden wie z.B. SAP SuccessFactors, SAP S/4 HANA, MS Office 365, Digitale Personalakte etc. Entwicklung von Mantelvereinbarungen. Einführung unter Beteiligung der Führungs-kräfte und Einleiten des Change. Präsentationen im Management Team, Abstimmung des Kommunikationsplans.

Zentralisierung des Recruiting-Teams auf globaler Ebene. Outsourcing von Active Sourcing und Bewerbermanagement: Verhandlung der Betriebsvereinbarung und des Dienstleistungsvertrages mit KPIs und Qualitätskriterien.

Verbesserung der Prozesse und Begleitung des operativen Geschäfts insbesondere zum Arbeitsrecht und cultural change. Ausweiten der agilen Prozesse, Reporting und Controlling.

Corona Pandemie Lösungen hinsichtlich home office, OneDrive-Nutzung, Notfallbesetzung, Kurzarbeit, Sozialplan etc.

Die Encory GmbH war nach dem joint venture an einer kritischen Größe angelangt und benötigte eine klare Strategie und Ausrichtung der Geschäftsprozesse um die Aufbauorganisation an die Bedürfnisse der nächsten Jahre auszurichten und zu transformieren. Die Geschäftsführung benötigte eine Beratung zur Organisationsentwicklung und den dazugehörigen Change Maßnahmen zu einer agilen Organisation. Entwicklung eines Karrieremodells. Umsetzung Talentkonferenzen, Gehaltslesung, Personal- und Budgetplanung, arbeitsrechtliche Maßnahmen etc.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Ist- Sollanalyse mittels Interviews der GF und Führungskräfte mit erstellen zweier Organisationsvarianten mit Visio zur Bewertung und Diskussion. Weichenstellung für die Changephasen mit Abholen und Coaching der Führungskräfte. Neuorganisation mit Ausrichtung der Strukturen und Prozesse, Beratung und Abstimmung mit den Führungskräften. Präsentation der Ausgangslage in den Gremien. Abstimmung des Kommunikationsplans. Operative Umsetzung der Personalprozesse und Begleitung des operativen Geschäfts insbesondere zum strategischen Recruiting und Employer Branding, Schulungsmaßnahmen und cultural change. Ausweiten der agilen Prozesse, Reporting und Controlling.

Das Management von Samvardhana Motherson Reflector (SMR) hat eine organisatorische Transformation beschlossen. Mit Neuausrichtung der Personalabteilung, Ausgliederung und Neugründung der weltweit agierenden Motherson Innovation und dem Umbau zu einem modernen agilen Standort mit neuen Schwerpunkten im Talentmanagement, der Personalentwicklung, Employer Branding, Retention Maßnahmen und KPIs. Die Veränderungsbegleitung umfasste: Analyse und Konzeption, Projektmanagement, Umsetzung des Interessenausgleichs mit dem Betriebsrat, Adaption des Sozialplans, Verhandlung von Betriebsvereinbarungen, Sicherung der laufenden Geschäfte, Ausrichtung der Prozesse und Organisation, Coaching, Erstellung Kommunikationsplan, Organisation und Umsetzung der Gespräche, etc.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Vorantreiben und Abschluss der laufenden Projekte (Outsourcing payroll/Zeitmanagement/Reisekosten, BV home office, Umsetzung der Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung in Workshop Teams etc.), Neuorganisation mit Ausrichtung der Strukturen und Prozesse (New Work, agile Organisation) Beratung und Abstimmung mit den Führungskräften, Erarbeiten von Szenarien und Strategien für die Verhandlung, Präsentation der Ausgangslage in den Gremien, führen der Verhandlungen mit dem BR, erstellen der Verträge unter Berücksichtigung des IA und Sozialplans, Abstimmung des Kommunikationsplans, operative Umsetzung der Personalprozesse mit dem Team und Begleitung des operativen Geschäfts. Reporting und Controlling. Einführung von agilen Prozessen, Start des Changes und der Change Communication. Umsetzung tarifvertraglicher Neuerungen.

Enge Koordination der Organisation und Prozesse zur Sicherung des Tagesgeschäfts. Beratung bei und Umsetzung von arbeitsrechtlichen/personalwirtschaftlichen Themen. Erstellen, verhandeln und anpassen von Betriebsvereinbarungen.

Weitere Expansion in Italien und Deutschland. Etablierung und Verbesserung von Personalprozessen, Übernahme der Gehaltsabrechnung und der kaufmännischen Verwaltung in Deutschland.

Maßnahmen/Ergebnisse:

Beratung der ausländischen Führungskräfte hinsichtlich der deutschen Gesetze, Rechte und Pflichten. Betreuung der Mitarbeiter inklusive Anmeldung und Abrechnung ohne Gründung einer Betriebsstätte in Deutschland (keine Steuerpflicht in Deutschland). Erstellung von deutsch/englischen Verträgen, Klärung aller steuer- und sozialrechtlichen Fragen etc. Einstellung eines international und branchenerfahrenen Vertriebsmitarbeiters. Ausbau des Vertriebsbüros, erfolgreiche Neukundenakquise, Umsatzsteigerung, Expansion in neue Regionen. Verantwortung für Gehaltsab-rechnung und Büroverwaltung bei hoher Kundenzufriedenheit und wiederholter Beauftragung über Jahre hinweg. 

Das Management Board von Amway hat in 2017 eine grundlegende organisatorische Transformation beschlossen. Dies führte u.a. zu Maßnahmen im Vertrieb, Legal, Marketing und IT. Die Neuorganisation und die Ausrichtung auf die Belange des innovativen Sales Model, sowie dessen Unterstützung durch den Innendienst, erforderten eine enge Kommunikation um die Verzahnung der Strukturen in eine schlankere und agile Organisation zu erzielen.

Die Veränderungsbegleitung umfasste: Analyse und Konzeption, Verhandlung der Interessenausgleiche (IA) mit dem Betriebsrat (BR) und dessen Sachverständigen, Adaption des Sozialplans, Verhandlung von Betriebsvereinbarungen und Regelungsabreden, Sicherung der laufenden Geschäfte, Ausrichtung der Organisation und Prozesse, Coaching der neuen Mitarbeiter, Erstellung eines Kommunikationsplans, Organisation und Umsetzung der Gespräche, etc.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Aufnehmen der Ist-Situation, Analyse, Konzeption und Neuorganisation der o.g. Bereiche, Ausrichtung der Strukturen und Prozesse, Beratung und Abstimmung mit den Führungskräften, Erarbeiten von Szenarien und Strategien für die Verhandlung, Präsentation der Ausgangslage in den Gremien, führen der Verhandlungen mit dem BR, erstellen der Verträge unter Berücksichtigung des IA und Sozialplans, Abstimmung des Kommunikationsplans, operative Umsetzung der Personalprozesse mit dem Team, Urlaubsvertretung und Begleitung des operativen Geschäfts. Erstellen von Berechnungsmodellen und Statistiken. Trainieren und führen von Trennungsgesprächen - HR-Mediation.

Externe Projektleitung mit abgeschlossenen IA?s zu Vertrieb, Verkaufsshop, Special Events, Legal und Marketing. Reporting und Controlling des Projekts. Start des Change und der Change Communication zur Vertrauensbildung zusammen mit der Geschäftsführung und dem BR. Konzeption für eine Outplacement Beratung.

Enge Koordination der Organisation und Prozesse zur Sicherung des Tagesgeschäfts. Beratung bei und Umsetzung von arbeitsrechtlichen/personalwirtschaftlichen Themen; erstellen, verhandeln und anpassen von Betriebsvereinbarungen.

Coaching und Entwicklung eines Mitarbeiters zum HR-Manager und eines neu eingetretenen Mitarbeiters.

Nach der Restrukturierung und der Umsetzung von Abbaumaßnahmen, musste das Handling des Interessenausgleichs und Sozialplans arbeitsrechtlich begleitet und die Neuausrichtung des Werkes auf einen neuen Markt vorangetrieben werden. Dies erforderte u.a. die Einleitung des Change, die Einführung von ERA-Grundlagen ohne Tarifbindung unter der Berücksichtigung der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens und weiteren Maßnahmen zur Sicherstellung des laufenden Betriebes und der Bindung der Führungskräfte und Facharbeiter an das Unternehmen.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Veränderungsbegleitung bei der Überarbeitung der organisatorischen Aufstellung. Entwicklung einer Stellenstruktur mit Job-Familien. Simulationsmodelle zu ERA und dem Wettbewerb als Entscheidungsgrundlage zur Finanzierbarkeit für die Geschäftsleitung. Eingruppierung der Mitarbeiter. Diverse Retention Maßnahmen.

Gespräche im Wirtschaftsausschuss zur Klärung der finanziellen und organisatorischen Situation des Unternehmens.

Change Communication zur Vertrauensbildung und Transparenz zum Vorgehen.

Verschiedene Prozessverbesserungen wurden mit dem HR-Team herbeigeführt, mehrere Arbeitsrechtsfälle geklärt und das Know-how zu personalwirtschaftlichen Themen erweitert. Coaching des HR Teams bezüglich der Außen-darstellung, Rollendefinition und Beratungskompetenz.

Nach der Reorganisation in 3 Säulen (SE, Stiftung und ADAC e.V.) musste die Organisation des ADAC e.V. und die Personalabteilung neu ausgerichtet werden. Sicherung der laufenden Geschäfte, Teambildung, Ausrichtung der Strukturen und Prozesse, Digitalisierung HR, Verhandlungen mit dem GBR hinsichtlich eines ?Haustarifs? ohne Beteiligung einer Gewerkschaft. Strategie-Check Personal und Start des Programms ?Kosteneinsparmaßnahmen?.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Analyse, Konzeption und Neuorganisation des Ressorts Personal, Ausrichtung auf die Pannenhilfe und den Außendienst. Enge Koordination der Strukturen und Prozesse zur Sicherung des Tagesgeschäfts. Anpassen von Betriebsvereinbarungen, Konzepte für die Personalentwicklung, Learning & Development und Programm Kosteneinsparmaßnahmen starten. Aufbau und Coaching des Teams, führen der Entwicklung vom ?erfolgreichen Pannenhelfer zum digitalen Mobilitätshelfer? und deren Umsetzung in die Personalarbeit. Umsetzung und Abstimmung des Strategie Workshops.

Externe Projektleitung mit Verhandlungen zu einem zukunftsfähigen Arbeitszeit- und Vergütungsmodell in der Pannen-hilfe. Konzeption und Durchführung von Workshops unter anderem mit der Kreativitätstechnik ?Walt-Disney-Methode?. Erarbeiten einer Struktur zur Change Communication zur Vertrauensbildung zusammen mit der Geschäftsführung und den Betriebsräten. Erarbeiten von Szenarien und Strategien für die Verhandlung. Erstellen von Berechnungs- und Arbeitszeitmodellen. Zielstrukturen und zukünftige Tätigkeitsbilder definieren. Reporting und Controlling, Ausbau der Budgetkontrolle und Stellenbesetzungsplanung. Sparringspartner für die Geschäftsführer und die Führungskräfte zur Führungs- und Firmenkultur.

Nach der Restrukturierung musste die Organisation neu ausgerichtet und gemäß dem Interessenausgleich/Sozialplan ERA eingeführt werden. Zuvor gab es keine Tarifbindung. Verhandlungsführung mit der IG Metall und dem BR mit dem Ziel Entgeltgerechtigkeit zu erreichen - unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Überarbeiten der organisatorischen Aufstellung mit neuen Organigrammen. Reduzierung der Führungsstruktur von drei auf zwei Ebenen. Erstellen einer Stellenstruktur mit Job-Familien und Ankerbeispielen, von Stellenbeschreibungen in Kombination mit ERA Niveaubeispielen bzw. neue Stellenbeschreibungen mit Bewertungsbegründung.

Simulationsmodelle zur Finanzierbarkeit und als Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsleitung und den Mutter-konzern in Slowenien. Eingruppierung der Mitarbeiter und Erstellen einer Wanderungsbilanz.

Verhandlungsführung gegenüber der IG Metall. Ergebnis: Haustarif anstatt Anerkennungstarifvertrag zu ERA.

Verhandlungen zur Geschäftsordnung für die paritätische Kommission (PaKo), bezüglich der Stellenbeschreibungen und Eingruppierung der Mitarbeiter in der PaKo. Gespräche im Wirtschaftsausschuss zur Klärung der finanziellen und organisatorischen Situation des Unternehmens.

Erstellen von Betriebsvereinbarungen zur Arbeitszeitregelung, Leistungsprämie, Erschwerniszulage etc.

?Entgeltgerechtigkeit? wurde bis zum Jahresende erreicht und weitere Stufen mit Zielplanung bis ins Jahr 2020 simuliert anhand einer vereinbarten ERA-Kennlinie mit Fallback-Klausel.

Mehrere Schulungen der Führungskräfte sowie Information der Belegschaft zu ERA u.a. auch in der Betriebsversammlung. Aushänge zum Fortgang der Verhandlungen. Change Communication zur Vertrauensbildung und Transparenz zum Vorgehen. Einführung von Change-Management mit mehreren Projekten zum Beispiel zur Motivation der Belegschaft, Reduzierung der Krankheitsquote und Fluktuation von High Potentials etc.

Verschiedene Prozessverbesserungen wurden mit dem HR-Team herbeigeführt, mehrere Arbeitsrechtsfälle geklärt und das Know-how zu personalwirtschaftlichen und tarifrechtlichen Themen erweitert. Coaching des HR Teams be-züglich der Außendarstellung, Rollendefinition und Beratungskompetenz.  Coach für die Geschäftsführer und Führungs-kräfte zu Themen wie Organisationsentwicklung, Führung und Motivation. Verbesserung der Führungs- und Firmenkultur.

Neuaufstellung des Aufsichtsrates, Umbau der Vorstands-Ressorts. Stellenbesetzung von Schlüsselstellen und von neuen Stellen, Employer Branding. Einarbeitung des Personalreferenten, Umbau der Personalabteilung.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Nachfolge der jüngeren Familienmitglieder im Aufsichtsrat und Neuzuordnung von externen Aufsichtsräten. Neuorganisation der Vorstands-Ressorts mit neuen Aufgaben und Austausch eines Vorstandsmitgliedes.

Analyse, Beratung und Konzeption. Abstimmung mit Vorstand und Aufsichtsrat. Umsetzungsplanung 2016.

Bestands- und Personal-Risiken-Analyse. Neue Stellenprofile, Ausschreibung und Besetzung. Onboarding des neuen Personalreferenten und Entwicklung der Personalabteilung weg von einer verwaltenden hin zu einer personalentwickelnden Ausrichtung.

Führungskräfte-Workshops mit der zweiten Führungsebene (?Wertschöpfung durch Wertschätzung?, Spiral Dynamics). Coaching mit den Vorständen (laufender Prozess).

Konzernreorganisation in eine Matrixorganisation unter Einbezug der SWISS, AUA, Euro- und Germanwings; Verschlankung von vier auf drei Führungsebenen mit Abbauziel 15% der Führungskräfte (von 1.600); Vertragsumstellungen unter Einbezug einer neuen betrieblichen Altersversorgung für Führungskräfte;

Umbau der Bereiche Personalentwicklung, Learning & Development.

Maßnahmen:

Analyse, Beratung und Konzeption der Umsetzungsplanung in 2015 und 2016 mit Erstellung von

1.       Prozessablaufplänen mit Ressourcen, Zeiten und Abbauwellen unter Einbezug der internen Kommunikation

2.       Wanderungsbilanzen, Zielorganisation. Stellenbeschreibungen und -bewertungen nach Hay. Verhandlungen mit Sprecherausschuss und Betriebsrat (BR) insbesondere hinsichtlich der Abgrenzung der Leitenden Angestellten, betriebliche Regelungen. Interviewplänen und Assessments zur Auswahl der Führungskräfte,

3.       Berechnungsmodellen für ein Freiwilligenprogramm mit Aufhebungsverträgen in Abstimmung mit Legal 

4.       Gesprächsleitfäden für das Trennungsmanagement, HR-Mediation

5.       Leitfäden für die Vertragsumstellungen und Umstellung der FK-Versorgung (bAV)

6.       Schulungsmaßnahmen für die HR-Transformation.

Beratung der vom Vorstand bzw. der Gesellschaft (bei GF-Verträgen) ernannten Führungskräfte (der jeweiligen Ebene) zur Bildung Ihrer Unterorganisation und zum Abbau von Führungskräften.

Ergebnisse:

Die Punkte 1 und 2 wurden für die erste Führungsebene bis 12/2015 und für die zweite Führungsebene bis 2/2016 abgeschlossen sowie für die dritte Führungsebene geplant und angestoßen. Die Gespräche mit dem BR abgeschlossen.

Zu 3.: Umsetzung und Abschluss von Aufhebungsverträgen mit Sprinterprämien bis zum 30.06.2016.

Zu 4.: Präsentationen des Ablaufs des Trennungsmanagements für Vorstand und Sprecherausschuss. Schulung der Vorgesetzten und Begleitung der Führungskräfte im Trennungsmanagement als Gesprächsmoderator.

Zu 5.: Besprechung von Vertragsumstellungen und Umstellung der FK-Versorgung (bAV) mit den ernannten Führungskräften sowie Umstellung aller Anpassungen und Änderungsvereinbarungen bis zur Vertragsunterschrift.

Zu 6.: Einleitung des Change Management zur HR Transformation: Schulungsmaßnahmen für die Referenten und ?Consultants? als ?Deep Dives? und ?Marktplatzforen?.

Konzeption und Umsetzung der Gehaltsrunden und der variablen Vergütung (Zielboni). Harmonisierung und Verschlankung der Vertrags- und Prozessstruktur. Abstimmung mit Legal und allen Personalschnittstellen im Konzern.

Optimierung der Zielvereinbarung und der Kommunikation zwischen den Führungsebenen. Einführung: Vision-Mission-Statement, Mitarbeitergesprächsbogen, Entwicklungsplanung zweite Führungsebene. Stellenbesetzungen.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Analyse, Beratung und Konzeption. Abstimmung mit Vorstand und Aufsichtsrat. Umsetzungsplanung 2015 und 2016.

Durchführung von 360°-Feedback für Vorstände mit Entwicklungsplänen, Trainingsmaßnahmen und Coachings (laufender Prozess). Einführung von Zielvereinbarungs- und Mitarbeitergesprächsbogen sowie Entwicklungsplanung zweite Führungsebene. Konzeption, Schulung und Einführung der variablen Vergütung mit neuem Bonussystem. KPI?s festgelegt.

Optimierung des erfolgsorientierten Vergütungssystems, der Kommunikation zwischen den Führungsebenen und Einführung Mitarbeiterbefragung/360°-Feedback. Stellenbesetzungen.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Analyse, Beratung und Konzeption. Abstimmung mit Vorstand und Aufsichtsrat. Umsetzungsplanung 2014/2015. 360°-Feedback Analysen auf Vorstandsebene durchgeführt. Entwicklungspläne, Trainingsmaßnahmen und Coachings erstellt und durchgeführt (laufender Prozess). Mitarbeitergespräche und erfolgsorientiertes Vergütungssystem eingeführt.

Das Werk in Geretsried musste zum Jahresende geschlossen und das Headquarter (in Geretsried) mit dem Münchner Büro, im April in einem neuen Bürogebäude in München, zusammengeführt werden.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Verhandlung und Abschluss des Interessenausgleichs und Sozialplans mit dem Betriebsrat (BR) sowie Verhandlung verschiedener Betriebsvereinbarungen und Regelungsabreden. Durchführung mehrerer Informationsveranstaltungen hierzu sowie von Betriebsversammlungen. Verhandlungen mit dem Gesamtbetriebsrat (GBR). Einleitung Change-Management zur neuen Unternehmenskultur und Prozessharmonisierung. Betreuung der Führungskräfte, Coaching und Straffung des Teams - HR-Mediation. Begleitung diverser Rechtsfälle. Ausgliederung der Gehalts- und Reisekosten-abrechnung. Harmonisierung der Vertrags- und Prozessstruktur. Organisation des bundesweiten HR-Treffens.

Die Carl Zeiss SMS GmbH musste bis zum Jahresende rechtlich und organisatorisch in die Zeiss SMT überführt werden.
Die weiteren Standorte müssen entsprechend eingegliedert werden. Als Basis dient eine Matrixorganisation.

Maßnahmen und Ergebnisse:

Definition der Kundenbedürfnisse, Kommunikation (intern/extern). Ermittlung der Zielstruktur, Harmonisierung und Verschlankung der Vertrags- und Prozessstruktur. Abstimmung mit Personal Konzern und Geschäftsführung.

Einleitung Change-Management zur neuen Unternehmenskultur und Prozessharmonisierung.

Verhandlung und Abschluss von Interessenausgleich und Sozialplan mit dem Betriebsrat (BR) sowie Verhandlung verschiedener Betriebsvereinbarungen und Regelungsabreden. Durchführung mehrerer Betriebsversammlungen und der Wirtschaftsausschuss-Sitzungen.

Betreuung der Führungskräfte, Coaching des Teams. Konzeption und Umsetzung der Gehaltsrunden. Begleitung beim Umgang mit zwei Todesfällen. Aufbau eines effizienten Rekrutierungssystems, Beschleunigung der HR-Prozesse.

• Einführung einer erfolgsorientierten Vergütung unter Berücksichtigung von Arbeitnehmererfindungen.
• Analyse und Konzeption. 
• Abstimmung mit Führungskräften und Juristen.
• Einführung und Umsetzung.

AMOS bietet rund 100 (Shared) Service-Pakete an. Post-Merger-Integrationsphase und Neustrukturierung der Personalabteilung nach dem HR Business Partner (HR BP) Modell. Dadurch wurden Prozess- und Struktur-
optimierungen notwendig. Coaching des Head of HR BP. Ramp Up im Bereich Inhouse Consulting.

Maßnahmen:

• Coaching, Anwendung von Führungsmethodiken und -tools. Neustrukturierung der Kommunikations- und Meetingstruktur, Weiterentwicklung des PE-Konzepts, Motivationsmaßnahmen im Team. Veränderungen bei der Zuständigkeit, Verantwortlichkeit und Einbettung in ein Großraum-Bürokonzept,
• Neudefinition der HR BP-Rolle, Definition der Kundenbedürfnisse, Verschlankung der Prozesse. Abstimmung mit Leiter Personal und Vorstand, Kommunikation mit den Kunden (intern/extern),
• Übernahme der operativen Betreuung von zwei Vorstandsbereichen (Operations, CEO & Service),
• Aufbau eines effizienten Rekrutierungssystems für den schnellen Aufbau von Beratern,
• Enge Zusammenarbeit mit den Centers of Expertise (CoE?s). Ausbau von Learning & Development.
• Projektmanagement, Controlling und Reporting.

Ergebnisse:

• Verbesserung der Führungsleistung und damit einhergehend der Motivation der Mitarbeiter. Schaffung effizienter Entscheidungswege und Durchführung mehrerer Teamevents,
• enge, kommunikative Kundenbeziehung durch proaktive Betreuung und Befragung der Bereiche,
• Sicherung der Betreuung der Vorstände und Fachbereiche, Einstellung von 50 hochqualifizierten Beratern und Durchführung eines Recruiting Days für High Potentials, 
• Rekrutierungsprozess, Verschlankung und effizientere Gestaltung von Personalplanung und Pay Review Process. Durchführung der Prozesse, Festlegung der Kompetenzentwicklung und Fördermaßnahmen der Mitarbeiter im Talent Management und PE-Konzept,
• Reduzierung der Verwaltung, Optimierung der Schnittstellen zu CoE?s, Stärkung von Learning & Development, Einleitung der Entwicklung zum strategischen HR Business Partner.

Neustrukturierung von HR. Besetzung von Schlüsselstellen im Rahmen der strategischen ?Speed Projekte? sowie des Messejahrs 2013 mit der höchsten Anzahl an Messen jemals. Ausbau des Chinasupports.

Maßnahmen:

• Neustrukturierung, Konzentration auf Gemeinsamkeiten durch Einzelgespräche, ?Jour Fixe? übergreifend in den Bereichen Business Partner, Abrechnung, PE und Hostessenbetreuung - HR-Mediation
• Workshop: Prozessverschlankung, Verantwortlichkeiten, Definition von Rollen und Schnittstellen
• Transparenz für Geschäftsführung und Fachbereiche durch fortlaufende Statusberichte
• Imagekorrektur nach innen und außen durch intensive Zusammenarbeit mit Fachbereichen und Personalberatern; Entwicklung von Entsendungsverträgen und -konditionen für China.

Ergebnisse:

• Sicherung der Betreuung der Fachbereiche und der Gehaltsabrechnung
• Reduzierung der Verwaltung, Weichenstellung zum strategischen HR Business Partner
• Optimierung von Rekrutierungsprozessen und Image, schnelle Stellenbesetzungen für 2013. Zielgruppenanalyse und Candidate Personas erstellen
• Entsendungen nach China, Besetzung von chinesischen Landsleuten in München
• Verhandlungen und Abschluss von Regelungsabreden mit dem Betriebsrat.