Strukturelle und strategische Transformation des Customer Service / Ordermanagement in eine zukunftsorientierte Organisation

• Ist Analyse und Anpassung der Prozesse im Customer Service an die neue Organisation
• Weiterentwicklung der Mitarbeiter und Qualifizierung der Mitarbeiter im Customer Service
• Sicherstellung einer in-time (OTIF) Auslieferung nach Vorgaben von Discounter (Lidl, Aldi, Drogeriemärkte) in Zusammenarbeit mit SCM & der Logistik.
• Optimierung der Prozesse mit Supply Planning für ATP.
• Reduzierung von offenen Debitoren zur Erhöhung der Liquidität
• Optimierung der EDI Anbindungen

• Das Projekt umfasst den Aufbau einer zentralen Customer Care-Einheit. Die dezentrale Vertriebsinnendienst Struktur an 14 Standorte wurde aufgeteilt und 50% der Mitarbeiter wurden der Customer- Care Einheit zugeordnet.
• Die Transformation und der Zeitpunkt der Migration wurde mit sechs Regionalorganisationen abgestimmt.
• Einführung einer bundesweit einheitlichen ACD (MACD der Telekom)
• Prozessaufnahme an jedem einzelne Standort für ein Overflow Konzept von Calls.
• Disziplinarische Verantwortung für 78 MA an 14 Standorte.
• Aufbau einer Sales excellence Abteilung inklusive einer Wissensdatenbank für die Harmoni-sierung der Prozesse. (Jede Region hatte ihre eigenen Prozesse)
• Etablierung Workforce Management Report mit erweiterten Kennzahlen.
• Aufbau Dashboard mit den verfügbaren KPI und Erfassung der erstellten Angebote vs. An-genommen Angebote.
• Ca. 20.000 Calls und ca. 15.000 Mails wurden in der Customer-Care Einheit bearbeitet.
• Bundesweiter Reklamation Prozess über CRM aufgebaut.
• Definition von Schulungen und Onboarding Prozesse.
• Einführung einer Trainingsabteilung für die Customer Care Einheit.
• Unterstützung der Regional Sales Manager in den Preisanpassungen und dem Controlling aller Verträge mit Erstellung von einheitlichen Vorgaben von Verträgen.
• Vorbereitung für die Einführung von digitalen Tools. Wissen Datenbank (USU), Workforce Management Tool (Plano) mit der Schwarz IT und dem Konzernbetriebsrat.
• Ende Juli Überführung der Aufbauorganisation in die finale Zielorganisation.

• Das Transformation Projekt umfasste vier eigenständige BU. Identifizierung von Einsparpo-tentiale und Generierung von Synergien in den zusammengeführten Bereichen.
• Disziplinarische Verantwortung für 34 MA
• Die vier BU (Business Units) umfassen den Vertriebsinnendienst, den Customer Service, das Ordermanagement und den Technischen Kundendienst. Die Business Units betreuen weltweit bis zu 160 Länder und 4 Tochtergesellschaften, primär in Asien.
• Fokus im Global Customer Support ist eine effiziente und schnelle Abwicklung von weltwei-ten Aufträgen bis hin zur Auslieferung -> OTIF
• Unterstützung der Regional Sales Manager mit Angeboten, Konditionsvereinbarungen, Ab-verkaufs Listen, Abfrage von Mengengerüste für neue Produkte, Preisanapassungen.
• Ausbalancierung von Mengengerüste zwischen verschiedenen Sales Märkte bei Produkt-knappheit / Backlog.
• Einführung eines online EDI Portals für den Fachhandel.
• Enge Abstimmung zwischen den Schnittstellen: SCM, Einkauf, Produktion, Warehouse, Ver-trieb, Marketing und Finance.
• Abstimmung und Koordination mit SCM über Verfügbarkeit von Produkten.
• Sicherstellung der Promotion Kampagnen von Metro, GKK, Amazon und den asiatischen Tochtergesellschaften durch Koordination der Bedarfe und Schnittstellen Optimierung.
• Einführung eines Chatbot auf der Webseite zur Reduzierung der Kontaktanfragen.
• Einführung eines ganzheitlichen Beschwerdemanagements im B&B und B&C Segment mit Einbindung der Retouren Abteilung zur effizienten Identifikation von Produktmängel und Durchführung von Reparaturen. Rückmeldungen an QS und Produktmanagement.
• Aufbau eines einheitlichen int. Claim Handling Prozess in Abstimmung mit dem Qualitäts-management
• Etablierung von KPI für die Service Hotline B2B & B2C. Ausgestaltung und Einführung eines CRM-System (SAP-Cloud) für den CS Bereich

• Umsatz Verantwortung 2020: 4,1 Mio. ?
• Disziplinarische Verantwortung von 11 MA (3 Montageleiter, 6 Installation Manager).
• Realisierung von Neu Installationen der Kardex Regalsysteme (Shuttle, MEG, LR35)
• Schnittstellen Optimierung zwischen Werk und dem Installation Management
• Einkaufsvolumen v. 1.2 Mio. ? für Transporte und Hilfsmittel wurde zentralisiert.
• Steuerung von 14 externe Service Partner durch ein ?Partner Management?
• Ausarbeitung von Montagevorschriften und Einführungen eines Bautagebuch.
• Sichten aller involvierten SAP-Prozesse mit der Zielsetzung eine hohe Automatisierung der Angebots Prozesse bis hin zur Realisierung sicherzustellen.
• Regelmäßige Überprüfung aller Service Partner auf die Einhaltung von gesetzlichen Sicherheitsvorschriften und Durchführung von Vorort Audits -> QM Prozess
• Akquisition von neuen externen Service Partner und Ausgestaltung der Verträge.
• Wöchentliche JF mit Sales zur Optimierung von Projekten und Neu Installationen bei den Key Accounts wie, Merck, LH, Bayer, Conti, VW, Daimler, etc.
• Etablierung eines ?Inhouse Consultant? im Vertrieb, als Ansprechpartner für komplexe Installation Anforderungen unserer Key Account.

• Standardisierung der Prozesse zur Sicherstellung und Vermeidung weiteren offenen Forderungen im Bereich Debitoren
• Etablierung eines Projektteams aus Finance, Customer Service, Technical Service und Sales
• Identifizierung von geeigneten Maßnahmen und deren Umsetzung
• Wöchentliche Reports an die GL
• Sicherstellung von Ressourcen zur Bearbeitung der Debitorenkonten
• Realisierung von offenen Forderungen im 6stelligen Bereich.
• Danach Übergabe an den FB Finance

• Beratung des General Managers in kundenrelevanten, abteilungsübergreifenden Customer Service Themen (Migration der zugekauften Unternehmen (Firm auf Anfrage))
• Disziplinarisch verantwortlich für 2 Teamleiter und 41 Mitarbeiter
• Planung und Durchführung der Zielvereinbarungsgespräche
• Reorganisation des Bereichs Ersatzteilversorgung mit Schwerpunkt Kunden- und Produktfokus. Prozessoptimierung zur Sicherstellung eines 24 - 48 Stunden SLA.
• Finalisierung und Einführung eines Retouren- und Reklamationsmanagements
• Verbesserung der Schnittstelle zur Produktion (Arbeitsvorbereitung) und Export
• Anpassung und Weiterentwicklung eines KPI Reporting als Steuerungsinstrument
• Enge Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat.
• Einarbeitung und Übergabe des Bereichs an den Nachfolger.

• Sicherstellung eines modularen Aufbaus der Telefonie Systeme für die weitere Migration von gekauften Unternehmen
• Konsolidierung der vorhandenen 45 Rufnummer zu einer 0800er Nummer mit Integration der Länder CH und AT.
• Optimierung der bestehenden Service Organisation mit der Zielsetzung die Erreichbarkeit in allen Business Units zu erhöhen
• Entwicklung eines IVR Konzepts für alle Business Units
• Durchführung von Workshops mit den involvierten Stakeholdern

• Disziplinarische Verantwortung für 22 Mitarbeiter und 3 Team Manager.
• Einführung einer Software (Nice, IEX) zur zentralen Schichtplanung
• Entwicklung und Aufbau von Longterm Forecast Templates in Zusammenarbeit mit UK
• Verantwortlich für die ganzheitliche Kapazitätsplanung und Einhaltung des Budgets
• Sicherstellung der geplanten Einsparpotentiale in Höhe von 800.000?
• Reorganisation der Business Units Cards und Fraud, für eine Steigerung der Produktivität und Teammotivation.
• Enge Zusammenarbeit mit Marketing zur Sicherstellung von TV-Kampagnen (Check 24) und Direkt Mailing Aktionen
• Aufbau und Etablierung von einheitlichen KPI?s in den Service Bereichen.
• Erstellung von Rückbaupläne bei Backlogs (Kartenanträge, etc.)
• Implementierung eines Multi Task Teams für den Einsatz in allen Business Units (Fraud, Cards, Loans / Kredite, Collection)
• Einarbeitung und Übergabe an den Nachfolger

• Verantwortlich für 19 Mitarbeiter im Service, Warehouse und Technik.
• Definition und Optimierung von allen Service Prozessen innerhalb von CS und Warehouse
• Migration und Begleitung eines Rollouts von AXA 12 (ERP System) für DE
• Etablierung von KPI?s für Customer Service, Warehouse und Sales
• Aufbau einer ganzheitlichen Customer Service Struktur mit den europäischen Partnern in NL, UK und NOR
• Optimierung der Durchlaufzeiten in der Prozesskette für Treppenlifte in DE, UK und NL.
• Einleitung von Maßnahmen zur Stabilisierung der Service Organisation
• Definition der Schnittstellen zwischen Sales, Kundenservice und Marketing
• Identifizieren von ganzheitlichen Einsparpotentialen / PEP

• Einführung und Etablierung von erforderlichen Maßnahmen für eine optimierte Abrechnung und Abarbeitungsquoten von allen SLP und RLM Anlagen
• Vorbereitung von Stellungsnahmen für den Pressesprecher E.ON-Bayern (Staatsminister, Bayerischen Bauernverband, BR3 und der Presse)
• Ganzheitlichen Aufbau und Etablierung eines Beschwerdemanagements.
• Aufbau eines wöchentlichen Berichtswesens an den E.ON Bayern AG Vorstand
• Installierung einer ganzheitlicheren Dienstleistersteuerung für 6 externe Dienstleister
• IST- Analyse der Prozesse (Neuanlagenprozess, Einstellung von Abschlagsplänen, ausgesteuerte Abrechnungsbelege / Faktura) mit Ausgestaltung eines Maßnahmenkatalogs zur Optimierung der Prozesse
• Stabilisierung (fehlende Mitarbeitermotivation) und Reorganisation des Standortes München
• Aufbau und Etablierung einer Servicehotline für das ?Einspeisermanagement?
• Installierung eines Backoffice für die Servicehotline zur Reduzierung der eingehenden Anfragen und Beschwerden
• Budgeterstellung und Ausgestaltung in der Mittelfristplanung.
• Identifizierung von Einsparpotentialen in der Abrechnung
• Auswahl von externen Dienstleister und Einkauf von externen Beratern
• Aufbau und Interimistische Leitung eines Bereichs von 19 MAKs (Beschwerdemgmt, Servicehotline, Backoffice) mit anschließender Übergabe in die Linie

• Sicherstellung der marktkonformen Umsetzung der Beschlüsse der BnA zum 01.10.2011
• Leitung Testcenter mit ca. 28 Fachtestern in Zusammenarbeit mit allen involvierten Fachbereichen
• Abstimmung und Koordination der Fehlermeldungen mit E.ON IT
• Tägliches Reporting mit Risikoeinschätzung an die Gesamtprojektleitung.
• Gesamtkoordination und Anforderung aller erforderlichen Ressourcen im Projekt
• Vorbereitung von Berichten für die PSG (Projekt Steuerung Gremium)
• Leitung Arbeitskreis ?Lieferantenwechsel? zur Erstellung fachlicher Konzepte und Integrationstestskripte
• IST- Soll Planung der Funktionstest, Integrationstest und Freigabetest

• Koordinierung aller Aktivitäten zur Reduzierung von nicht abrechnungsfähigen Zählern
• Identifizierung von Fehlerklassen und Prozessoptimierungen
• Vorbereitung für die Umsetzung eines Change Request ERDS Release 2.2.

• Optimierung der Personalkapazitäten und Teamstrukturen unter Einbindung einer Management Content/Demand Management Lösung
• Optimierung einer Content Analytik Lösung für den Posteingang. (Ityx)
• Identifizierung von Einsparpotentialen und Auslagerung von internen Prozessen zu einem externen Dienstleister. Identifikation von Kernkompetenzen (Make or buy out)
• Definition von KPI?s für die Kundenbetreuung und Backoffice
• Einführung einer neuen Zielorganisation und Durchführung der identifizierten Maßnahmen
• Optimierung der Steuerung und Monitoring von externen Dienstleistern
• Einführung von Forecast- und Budgetplanung für alle externen Prozesse
• Etablierung eines Quality Management Prozess
• Einführung einer temperaturabhängigen Abrechnung gemäß der G685 in Zusammenarbeit der Landeseichbehörde (LBME)

• Begleitung und Aufbau der Ablauforganisation innerhalb E.ON Service Plus (Dienstleister für E wie Einfach)
• Einleitung von Maßnahmen zum Rückbau von nicht abrechnungsfähigen Konstrukten.
• Aufbau und Leitung von regelmäßigen Jour-fixe mit E wie Einfach und wöchentlichen Reports an die GL und Risikoeinschätzung
• Aufbau eines Clearingprozesses mit allen Marktpartner für fehlende Zählpunkte
• Sicherstellung der G685 (eichrechtlichen Bestimmungen) und GPKE (Anforderung der Bundesnetzagentur)
• Einführung MSCONS Anbindung
• Leitung Projektsteuerungsgremium mit der GL von E.ON Service Plus und E wie einfach

• Führung von 150 Mitarbeitern und 8 Teamleads
• Bearbeitung von monatlich 40.000 Calls und 30.000 Briefe / E-Mails im Inbound
• Projektleitung und Konzeption einer optimierten technischen Infrastruktur
• Mitglied im ?GO Projekt? der RWE Energy für ?Best practise? im Call Center Segment
• Aktive Zusammenarbeit mit Vertrieb und Marketing
• Verantwortung für die Budget- Personalplanung der Kostenstelle
• Einführung von KPI?s für die Bemessung aller Call Center-Aktivitäten
• Gesamtverantwortung für das Workforce-Management (Planung und Steuerung)

• Interim Manager für das Abrechnungscenter Privat- und Gewerbekunden in Ludwigsburg der Süwag Kundenservice GmbH. Verantwortlich für 3 Standorte und 20 Mitarbeiter
• Konzeption und Sicherstellung von standortübergreifenden Abrechnungsprozessen und deren Qualitätssicherung
• Einhaltung und Optimierung von Service Level Agreement
• Ab Sept. 2006 Wechsel nach Frankfurt mit Übernahme von zusätzlichen Projekten für das Süwag Call Center (Kundenkompetenzcenter).
• Interne Prozessanalysen im Call Center nach Zuständigkeiten und Schnittstellen / Verlagerung von Prozessen ins Back-Office.
• Analyse und Bewertung der bestehenden Call-Center-Strukturen und Erarbeitung von Optimierungspotentiale.